Золотой ключ. Выбор СТО

Андрей Насонов



Бизнес-консультант. Исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации(АСА)Ничего лишнего, только оплата труда

Личным опытом организации эффективной системы мотивации работников СТО делится Андрей Насонов, исполнительный директор Автомобильной Сервисной Ассоциации (АСА) /www.asa-auto.org/.

Применять различные модели оплаты труда я начал около 14 лет назад, как только в моем подчинении появился первый наемный сотрудник. Я являюсь противником фиксированных окладов, которые широко применялись в советское время. Мой первый опыт был не самым успешным: это внедрение окладно-премиальной системы. На вопросы самых «дерзких» сотрудников: «Почему я получил меньше, чем…» или «Почему вы мне заплатили столько-то…» я, конечно, озвучивал заранее продуманные и логичные ответы, но подразумевал: «Я считаю, что так будет честно». Учитывая непрозрачность критериев оценки, у окладно-премиальной системы есть существенный недостаток: она не подталкивает к работе в команде, так как каждый работник премируется индивидуально, независимо от результатов работы всего автосервиса. Нередко бывает так, что СТО сработала в ноль, но каждый сотрудник все равно получал оклад и премию. Я ставил себе задачу создать команду единомышленников, заинтересованную в общих с владельцем целях. Для этого необходимо разработать справедливую и эффективную систему материальных компенсаций, но как? Перелопатил массу специальной литературы, но в результате начал внедрять систему оплаты труда, о которой узнал после посещения бизнес-семинара. В ее основе есть пять важных правил.

Правило первое: «мы – партнеры»

В компании на зарплату отчисляется определенная доля общей прибыли, т. е. чем больше заработает автосервис, тем больше получит каждый работник. При максимальной ответственности – максимальная компенсация. Если есть желание зарабатывать больше, нужно брать больше ответственности. Самый высокий уровень ответственности у руководителя, поэтому за точку отсчета принят его базовый индекс зарплаты. Это наивысший из возможных показателей, приравненный к 100 единицам. А индексы для других должностей умеренно понижаются пропорционально снижению личной ответственности работников, которые их занимают. Например, базовый индекс зарплаты технического директора равен 80 единицам, сервис-менеджера – 60, начальника слесарного и кузовного цеха – 40, работникам различных участков – 35. Размеры базовых индексов фиксируются в письменном виде и доводятся до каждого сотрудника под роспись. Окончательный размер заработной платы по данной системе определяется путем умножения его базового индекса на ряд коэффициентов (специальный для каждой должности и общий для всех), о которых я расскажу ниже.

Как правило, иногда возникают вопросы: кто определяет конкретные базовые индексы для каждой должности? Почему базовый индекс мастера цеха равен 40, а не 50? Ответ простой: это решение принимают только учредители компании и оно не обсуждается. Стоит отметить, что это единственный пункт, который работник должен принять по умолчанию. А все остальное зависит только от его умений, знаний, инициативы и трудолюбия. Поэтому у нас не задерживались неэффективные сотрудники, не умеющие доводить дело до конца. Коллектив, команда, да и сама система их отсеивает. Оставались только профессионалы, которые видели свою перспективу.

Правило второе: оплата обязана быть прозрачной

Каждому вновь приходящему сотруднику мы вручали брошюру, которая называлась «Стандарты работы». В ней была собрана информация о компании (наши цели, правила, ценности и другое), а также корпоративные документы, в том числе «стандарты о материальной компенсации», в которых подробно была прописана принятая у нас система оплаты труда. Для большей убедительности мы показываем новым сотрудникам ведомости по зарплате, чтобы они видели и понимали, на что могут рассчитывать. Применяя простую схему расчета, каждый сотрудник мог самостоятельно подсчитать не только свой заработок, но и заработную плату любого сотрудника в компании, не исключая руководство.

Правило третье: важно постоянно измерять результат

Я убежден, что каждый работник должен не просто присутствовать на рабочем месте, а регулярно добиваться определенных результатов в своей работе. До сих пор встречаю компании, в которых персонал оценивают не по результату их деятельности, а по имитации активного участия. Такой работник может потреблять много ресурсов компании, а добавленной ценности не создавать. И наоборот: можно встретить «в тени звезд» добросовестного немногословного работника, который тащит весь объем работы на себе и при этом неплохо справляется; «серую лошадку» руководство не замечает, все трудовые подвиги присваиваются «звездами», которые не имеют никакого отношения к результатам труда.

Обратите внимание на каждого из своих подчиненных! Что они делают: производят ли они больше «шума» или реально добавляют ценности продукту. Расчет оплаты труда по базовому индексу зарплат – это метод выявления бездельников. Данная схема берет во внимание только измеряемый результат работы сотрудника. Все остальные составляющие – внешность, настроение, способность производить позитивное впечатление – вообще не имеют значения при расчете зарплаты. Мы понимали, что если результаты труда работника можно измерить, то ему за произведенную услугу можно предложить равноценный денежный обмен, а если результата нет или произведенная услуга никому не нужна, то это настоящая МУДА*. Вывод: мы можем смело обойтись без этого работника.

* Му́да — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, все, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери и должно быть устранено.

Но нужно иметь в виду один важный момент. Перед тем как приступить к измерению результата, нужно внедрить «систему единиц измерения». Для этого необходимо досконально знать механику работы всей компании. Проще всего представить весь процесс в виде конвейера, где на каждом участке работник производит услугу, которая имеет определенную ценность для передачи ее дальше по бизнес-процессу коллегам. Для примера рассмотрим участок приемки и выдачи автомобилей (диспетчерская), за который отвечает сервис-менеджер, руководитель клиентской службы, иногда начальник цеха. Порой складывается мнение, что основной их продукт – это оформление заказ-нарядов, прием, выдача автомобилей, ответы на звонки клиентов и т. д. На самом деле зкаказ-наряды как таковые не имеют обменной ценности и никому не нужны, если не вызывают спроса внутри компании, внутренних клиентов. Вывод: ценный конечный продукт этого участка – загрузка мощностей производства, увеличение среднего чека, стабильный поток обращений в компанию от заинтересованных потенциальных клиентов, желающих приобрести услуги компании. Поэтому важно четко определить, что представляет собой ценный конечный продукт на каждом участке вашего бизнеса-автосервиса. Подобный подход к оценке труда сотрудников обеспечивает следующее:

  1. Повышение уровня их личной ответственности;
  2. Оформление компании в сбалансированный механизм (систему), в котором все участки связаны и зависят друг от друга. В этом случае каждый сотрудник видит, что даже если один работник в общей бизнес-цепочке сработает плохо, то пострадают все.

Ничего лишнего, только оплата труда

Правило четвертое: материальную компенсацию диктует статистика

Как степень участия каждого сотрудника в производстве ценного конечного продукта привязать к материальной компенсации? Это можно сделать при помощи сравнения определенных статистических показателей за определенный период времени с аналогичными показателями за предыдущие периоды времени. Другими словами, если руководитель клиентской службы добился того, что за эту неделю количество обращений клиентов в фирму значительно выросло по сравнению с прошлой неделей, то у него растущая статистика и он заслуживает поощрения в виде повышающего коэффициента к базовому индексу зарплаты (например, 1,1 вместо базового 1,0). В случае если количество клиентов, обратившихся в компанию, значительно упало по сравнению с предыдущим периодом или их вообще не было, то применяем уменьшающий коэффициент (например, 0,6).

Таких критериев, как собственно и статистических коэффициентов, по которым оценивается конечный продукт сотрудника, может быть несколько. В нашей компании на каждом рабочем месте были вывешены графики статистики, отражающие уровень выработки сотрудника минимум за полугодичный период. Посмотрев на график, можно моментально понять, как идут дела на этом участке. Это удобно не только для самих руководителей, но и для сотрудников, т. к. всегда можно посмотреть «легенду» и текущее состояние бизнеса. Мы долго определяли, кто должен вести всю эту статистику. У нас каждый сотрудник составлял свой график самостоятельно. Мы заметили, что каждый работник и так вел мини-отчет в своей записной книжке и по итогам месяца сверял с полученной им зарплатой. Он определяет объем производства своего продукта (услуг) и раз в неделю на специальном бланке подает данные для расчета своего вознаграждения в бухгалтерию. Мы неслучайно применяли недельный, а не месячный цикл подсчета результатов работы. Я считаю, что это оптимальный вариант для того, чтобы «сверять часы». Периодически мы тайно проверяли эти данные и всякий раз убеждались, что сотрудники составляли честные отчеты. Потому что это была команда единомышленников и командный дух не позволял нарушать созданные нами стандарты работы.

Правило пятое: что поощрять и как стимулировать

Формулу расчета вознаграждения по базовому индексу зарплаты можно заложить в любые характеристики труда, которые ценны для руководителя. В то время мы поощряли три вещи:

  1. Лояльность фирме. Оценивается при помощи «коэффициента стажа». У нового сотрудника он равен единице. А потом повышается каждые полгода на 0,5.
  2. Присутствие на рабочем месте и производственная дисциплина. Этот показатель оценивался при помощи так называемого «коэффициента времени». Он подсчитывается как отношение времени, проведенного сотрудником на работе, к нормативному времени работы по КЗоТ. То есть, если в течение недели сотрудник провел на рабочем месте положенные пять дней, то данный коэффициент равен единице, а если, например, только четыре дня, то уменьшается до 0,8.
  3. Квалификация и компетентность. Оцениваются при помощи «коэффициента квалификации». Этот показатель мы определяем по итогам аттестации, которую проводим один раз в год. Если аттестация показывает, что сотрудник обладает высоким уровнем знаний и навыков, то его «коэффициент квалификации» равен 1,1 и выше. А у менее опытных сотрудников он может быть равен 1,0. Кто определяет шкалу, по которой измеряются эти показатели? Только учредители компании – на основе статистики и анализа работы подразделений. Правило изменения коэффициентов у нас были подробно прописаны, и поэтому недовольств со стороны сотрудников не было.

Все вышеописанные коэффициенты – квалификации, времени, статистики, стажа – позволяли свести базовый индекс зарплаты для каждой должности с учетом личного трудового вклада человека. Умножаем стандартный базовый индекс зарплаты на эти четыре показателя и получаем личный базовый индекс зарплаты работника за прошедшую неделю. Мы его называли скорректированный базовый индекс зарплаты. Далее оставалось определить, каким будет один скорректированный базовый индекс зарплаты в среднем по компании в рублях. Для этого нужно было разделить недельный фонд оплаты труда на сумму скорректированных базовых индексов зарплаты всех работников. И последнее действие – умножаем «рублевый» базовый индекс зарплаты на личный скорректированный базовый индекс зарплаты работника и получаем точный денежный вклад, который именно этот член нашей команды внес в общий бизнес. Это и есть та часть «добычи», которая причитается ему за неделю. При этом очень важно понимать, что верхней границы выплаты просто не существовало. Если автосервис отработал успешно и материальная компенсация мастеру цеха, например, составляет тысячу долларов за неделю, то нужно честно выплатить эти деньги и гнать от себя мысли, чтобы сэкономить на своих «внутренних» партнерах. Такая « экономия» просто убивает всю систему взаимного доверия, ответственности, лояльности и инициативы, которая выстраивается не один год.

Предлагаю практикам-профессионалам на страницах данного многоуважаемого отраслевого издания поделиться личным опытом привлечения и удержания своих специалистов.



Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.






ВОЛИН


3M





Подписка на новости

Ваш e-mail