Малярно кузовной цех
29 января 2016, Александр АНАНСОН
Малярно-кузовной цех, как и любой производственный участок, имеет свои параметры. Кроме сугубо физических, таких как потребляемая электроэнергия, комплект оборудования и его амортизация, уровень освещения и прочего, самым важным параметром является все же производительность, а соответственно и прибыль, которую способен в потенциале приносить МКЦ. В условиях, естественно, его полной загрузки.
Уровень максимальной производительности цеха зависит от некоторых факторов, это:
Используем простейший пример для понимания расчета производительности МКЦ. Пусть у нас в цехе работает 10 высококвалифицированных специалистов. Рабочий график состоит из 8 часов в день и 21 рабочего дня в месяц. Исходя из простейшей логики, спрогнозируем производственный потенциал в виде рабочих часов: 10 человек умножим на 8 часов и умножим на 21 рабочий, и получим 8 Х 10 Х 21 = 1 680 часов. Мы понимаем, что не каждый рабочий час специалиста превращается в проданный клиенту нормочас (а хотелось бы), но пока не совсем понимаем почему именно… Поэтому для начала так и рассуждаем – наш потенциал 1 680 нормочасов.
Несложно умножить это число на стоимость нормочаса и получить объем валовой прибыли МКЦ. К примеру, в странах Восточной Европы средняя стоимость нормочаса, если ее выразить в долларах США, колеблется от 15 до 35$. Возьмем для наших рассуждений условную величину в 25$ за один проданный нормочас. Получим: 1 680 Х 25 = 42 000 $. В принципе, таков должен быть наш средний оборот за проданную работу в месяц. Как мы знаем, весь оборот МКЦ состоит из трех позиций: реализация работы (продажа нормочасов), реализация запчастей и продажа материалов для подготовки и покраски.
Однако наш теоретический расчет не совсем согласуется с действительностью. Даже если МКЦ загружен работой максимально, каждый проведенный на рабочем месте час сотрудника никак не превращается в проданный нормочас. Почему?
Во-первых, в рассуждениях выше мы столкнулись с двумя типами производственного времени – временем присутствия специалиста на работе и временем продаж – нормочасами. Как и говорили, в идеале эти два типа времени равны. Но что на самом деле?
На самом деле рабочее время специалиста состоит не только из производства работы на продажу, но и из различных, на первый взгляд, ненужных манипуляций, за которые клиент не платит деньги. Мы сталкиваемся с различного рода потерями рабочего времени. Условно можно разделить потери на следующие:
В рамках этой статьи мы рассмотрим простой вариант, когда специалист высокой квалификации при хорошей организации труда может на определенных этапах оптимизировать свое рабочее время и выполнять одновременно два, а то и три ремонта. Это можно проиллюстрировать простой схемой.
Как мы видим на данной, идеализированной схеме работы, один мастер, оптимизировав свой труд, может подготовить к покраске три ремонта за 4 часа. Подготовка к покраске каждого ремонта, согласно калькуляции, оплачивается клиентом в среднем по 2 нормочаса. При данном порядке работы за 4 физических часа будет оплачено 6 нормочасов. И поверьте, при хороших настройках рабочих процессов этих результатов вполне возможно добиться. Продуктивность сотрудника составит: 6 / 4 = 1,5. На некоторых МКЦ такого коэффициента добиваются на практике.
Возьмем более реальный пример. Что же происходит не в идеальных теоретических условиях, а на самом деле на многих производствах?
Специалисты Школы ЭПИО проводят технические аудиты работы малярно-кузовных цехов с целью выработки плана оптимизации рабочих процессов. Основным источником информации для создания актуальных планов является тщательное наблюдение за работой специалистов. Вот одна из рабочих зарисовок фотографии рабочего дня, сделанная в процессе проведения аудита. Данные записки впоследствии обрабатываются в электронном виде, что позволяет выявить слабые места в работе цеха.
Обед на данном производстве установлен с 13 до 14 часов, остальное время считается как рабочее, т.е. в него не входят перекуры и прочие перерывы. Если сотрудник позволяет себе какой-либо незапланированный перерыв, то это время должно входить в отведенное на обед.
Систематизируем записи, сделанные аудитором:
В результате мы получили достоверную картину происходящего в цехе. За 5,8 часа наш специалист подготовил 2 ремонта. Пусть за работу, как и в первом примере за каждый подготовленный ремонт автосервис закроет по 2 нормочаса, согласно калькуляциям ремонта. Получается, что за все время подготовщик заработал 4 нормочаса. В данном случае продуктивность специалиста составит: 4 / 5,8 = 0,69. Не очень хорошо. Как же исправить данную ситуацию?
Во-первых, исключим неестественные потери рабочего потенциала – курить можно за счет времени, отведенного на обед, а подготовка к работе, которая заключается в переодевании, разговорах по телефону и поиске заказ-нарядов, получении запчастей, материалов и собственно, работы, вообще не должна входить в рабочий ритм мастера. Для того чтобы переодеться, нужно приходить немного ранее, а все остальное – вопрос организации рабочих процессов. Итак, чисто теоретически уберем время, занятое неестественными причинами.
И продуктивность сотрудника на этот раз составит: 4 / 4,7 = 0,85. Как мы видим из таблицы выше, коэффициент утилизации рабочего времени еще далек от идеала – 0,68, а хотелось бы иметь 0,8, как говорилось выше – 0,8 средний коэффициент по отрасли. При этом из каждого часа присутствия специалиста на рабочем месте 0,85 нормочаса продается автосервисом.
Ситуация намного лучше, но не идеальна. Следующий шаг – оптимизация естественных потерь рабочего времени. Здесь нужно подробнее рассмотреть, что это за потери.
В нашем случае это:
Таким образом, немного порассуждав над возможными вариантами оптимизации процессов, где мы теряем время, мы имеем:
Посмотрим, что у нас получилось:
В этом случае продуктивность сотрудника составит: 4 / 3,6 = 1,1. Теперь мы видим, что в отличие от идеального примера, где за каждый час пребывания сотрудника на работе автосервис продавал 1, 5 нормочаса, мы продаем 1,1, что намного лучше, чем 0,85, где имели место неестественные потери времени в группе потерь, которые мы в начале статьи назвали естественными.
Мы приблизились к нужному значению коэффициента утилизации рабочего времени. А ведь еще необходимо более пристально рассмотреть операции, которые специалисты проводят во время рабочих процессов. Современные технологии и материалы зачастую способны сильно их сократить по времени. К примеру, материалы УФ линейки и иные…
Что мы сделали на самом деле:
1) мы устранили потери рабочего времени, связанные с незапланированными перерывами (перекуры, поиск заказ-нарядов, автомобиля, инструментов);
2) мы оптимизировали потери времени, связанные с ожиданием сушки грунтов, с мойкой оборудования и установкой деталей на стойки.
В конкретном примере аудита была проведена оптимизация рабочих процессов следующим образом:
a. чтобы специалист не искал инструмент, в цехе появились индивидуальные тележки с инструментом, порядок в которых контролируется мастером цеха в конце рабочей смены;
b.для того чтобы оптимально организовать работу, мастер цеха в конце смены распределяет заказ-наряды по сотрудникам назавтра – таким образом, с утра каждый специалист знает что ему делать;
c.обязали сотрудников приходить на работу не ровно в 8:00, а в 7:45, чтобы у них было время переодеться и попить кофе;
d.была приобретена мойка пульверизаторов;
e.была приобретена дополнительная ИК-сушка, чтобы специалисты не стояли в очереди за оборудованием.
Часто в реальности то, что мы считаем естественными причинами потери рабочего времени специалистов, зачастую совершенно неестественны, если разобраться в них более подробно. Наша компания «Школа ЭПИО» предлагает проведение технических аудитов на малярно-кузовных цехах с целью получения возможности оптимизировать производство и приобретения максимального производственного потенциала. Это позволяет специалистам зарабатывать больше, автосервису получать большую прибыль и сократить расходы, а в целом вывести МКЦ на более высокий уровень качества работ и имиджа среди его клиентов.

Уровень максимальной производительности цеха зависит от некоторых факторов, это:
- количество продуктивных специалистов;
- уровень квалификации специалистов;
- количество рабочих мест;
- уровень обеспечения оборудованием;
- рабочий график.
Используем простейший пример для понимания расчета производительности МКЦ. Пусть у нас в цехе работает 10 высококвалифицированных специалистов. Рабочий график состоит из 8 часов в день и 21 рабочего дня в месяц. Исходя из простейшей логики, спрогнозируем производственный потенциал в виде рабочих часов: 10 человек умножим на 8 часов и умножим на 21 рабочий, и получим 8 Х 10 Х 21 = 1 680 часов. Мы понимаем, что не каждый рабочий час специалиста превращается в проданный клиенту нормочас (а хотелось бы), но пока не совсем понимаем почему именно… Поэтому для начала так и рассуждаем – наш потенциал 1 680 нормочасов.
Несложно умножить это число на стоимость нормочаса и получить объем валовой прибыли МКЦ. К примеру, в странах Восточной Европы средняя стоимость нормочаса, если ее выразить в долларах США, колеблется от 15 до 35$. Возьмем для наших рассуждений условную величину в 25$ за один проданный нормочас. Получим: 1 680 Х 25 = 42 000 $. В принципе, таков должен быть наш средний оборот за проданную работу в месяц. Как мы знаем, весь оборот МКЦ состоит из трех позиций: реализация работы (продажа нормочасов), реализация запчастей и продажа материалов для подготовки и покраски.
Однако наш теоретический расчет не совсем согласуется с действительностью. Даже если МКЦ загружен работой максимально, каждый проведенный на рабочем месте час сотрудника никак не превращается в проданный нормочас. Почему?
Во-первых, в рассуждениях выше мы столкнулись с двумя типами производственного времени – временем присутствия специалиста на работе и временем продаж – нормочасами. Как и говорили, в идеале эти два типа времени равны. Но что на самом деле?
На самом деле рабочее время специалиста состоит не только из производства работы на продажу, но и из различных, на первый взгляд, ненужных манипуляций, за которые клиент не платит деньги. Мы сталкиваемся с различного рода потерями рабочего времени. Условно можно разделить потери на следующие:
- Естественные потери – такой расход производственного времени, который не оплачивается, но без которого не может производиться оплачиваемое время. К примеру, это подготовка рабочего пространства, инструментов, сушка поверхности и прочее.
- Неестественные потери – такие как нарушение рабочего графика работы, поиск необходимого инструмента, поиск машины, которую надо ремонтировать, ожидание запчастей и многое другое, что можно исключить из рабочего дня специалиста без потери качества исполняемых работ.
В рамках этой статьи мы рассмотрим простой вариант, когда специалист высокой квалификации при хорошей организации труда может на определенных этапах оптимизировать свое рабочее время и выполнять одновременно два, а то и три ремонта. Это можно проиллюстрировать простой схемой.

Как мы видим на данной, идеализированной схеме работы, один мастер, оптимизировав свой труд, может подготовить к покраске три ремонта за 4 часа. Подготовка к покраске каждого ремонта, согласно калькуляции, оплачивается клиентом в среднем по 2 нормочаса. При данном порядке работы за 4 физических часа будет оплачено 6 нормочасов. И поверьте, при хороших настройках рабочих процессов этих результатов вполне возможно добиться. Продуктивность сотрудника составит: 6 / 4 = 1,5. На некоторых МКЦ такого коэффициента добиваются на практике.
Возьмем более реальный пример. Что же происходит не в идеальных теоретических условиях, а на самом деле на многих производствах?

Специалисты Школы ЭПИО проводят технические аудиты работы малярно-кузовных цехов с целью выработки плана оптимизации рабочих процессов. Основным источником информации для создания актуальных планов является тщательное наблюдение за работой специалистов. Вот одна из рабочих зарисовок фотографии рабочего дня, сделанная в процессе проведения аудита. Данные записки впоследствии обрабатываются в электронном виде, что позволяет выявить слабые места в работе цеха.
Обед на данном производстве установлен с 13 до 14 часов, остальное время считается как рабочее, т.е. в него не входят перекуры и прочие перерывы. Если сотрудник позволяет себе какой-либо незапланированный перерыв, то это время должно входить в отведенное на обед.
Систематизируем записи, сделанные аудитором:
В результате мы получили достоверную картину происходящего в цехе. За 5,8 часа наш специалист подготовил 2 ремонта. Пусть за работу, как и в первом примере за каждый подготовленный ремонт автосервис закроет по 2 нормочаса, согласно калькуляциям ремонта. Получается, что за все время подготовщик заработал 4 нормочаса. В данном случае продуктивность специалиста составит: 4 / 5,8 = 0,69. Не очень хорошо. Как же исправить данную ситуацию?

Во-первых, исключим неестественные потери рабочего потенциала – курить можно за счет времени, отведенного на обед, а подготовка к работе, которая заключается в переодевании, разговорах по телефону и поиске заказ-нарядов, получении запчастей, материалов и собственно, работы, вообще не должна входить в рабочий ритм мастера. Для того чтобы переодеться, нужно приходить немного ранее, а все остальное – вопрос организации рабочих процессов. Итак, чисто теоретически уберем время, занятое неестественными причинами.

И продуктивность сотрудника на этот раз составит: 4 / 4,7 = 0,85. Как мы видим из таблицы выше, коэффициент утилизации рабочего времени еще далек от идеала – 0,68, а хотелось бы иметь 0,8, как говорилось выше – 0,8 средний коэффициент по отрасли. При этом из каждого часа присутствия специалиста на рабочем месте 0,85 нормочаса продается автосервисом.
Ситуация намного лучше, но не идеальна. Следующий шаг – оптимизация естественных потерь рабочего времени. Здесь нужно подробнее рассмотреть, что это за потери.
В нашем случае это:
- установка деталей на стойки – 25 минут из общего времени работы;
- сушка грунтов, мойка пульверизаторов – 65 минут из общего времени.
Таким образом, немного порассуждав над возможными вариантами оптимизации процессов, где мы теряем время, мы имеем:
- установка деталей на стойки – 6 минут (0,1 часа);
- сушка грунтов и мойка пульверизаторов – 20 минут (0,3) часа.
Посмотрим, что у нас получилось:

В этом случае продуктивность сотрудника составит: 4 / 3,6 = 1,1. Теперь мы видим, что в отличие от идеального примера, где за каждый час пребывания сотрудника на работе автосервис продавал 1, 5 нормочаса, мы продаем 1,1, что намного лучше, чем 0,85, где имели место неестественные потери времени в группе потерь, которые мы в начале статьи назвали естественными.
Мы приблизились к нужному значению коэффициента утилизации рабочего времени. А ведь еще необходимо более пристально рассмотреть операции, которые специалисты проводят во время рабочих процессов. Современные технологии и материалы зачастую способны сильно их сократить по времени. К примеру, материалы УФ линейки и иные…
Что мы сделали на самом деле:
1) мы устранили потери рабочего времени, связанные с незапланированными перерывами (перекуры, поиск заказ-нарядов, автомобиля, инструментов);
2) мы оптимизировали потери времени, связанные с ожиданием сушки грунтов, с мойкой оборудования и установкой деталей на стойки.
В конкретном примере аудита была проведена оптимизация рабочих процессов следующим образом:
a. чтобы специалист не искал инструмент, в цехе появились индивидуальные тележки с инструментом, порядок в которых контролируется мастером цеха в конце рабочей смены;
b.для того чтобы оптимально организовать работу, мастер цеха в конце смены распределяет заказ-наряды по сотрудникам назавтра – таким образом, с утра каждый специалист знает что ему делать;
c.обязали сотрудников приходить на работу не ровно в 8:00, а в 7:45, чтобы у них было время переодеться и попить кофе;
d.была приобретена мойка пульверизаторов;
e.была приобретена дополнительная ИК-сушка, чтобы специалисты не стояли в очереди за оборудованием.
Часто в реальности то, что мы считаем естественными причинами потери рабочего времени специалистов, зачастую совершенно неестественны, если разобраться в них более подробно. Наша компания «Школа ЭПИО» предлагает проведение технических аудитов на малярно-кузовных цехах с целью получения возможности оптимизировать производство и приобретения максимального производственного потенциала. Это позволяет специалистам зарабатывать больше, автосервису получать большую прибыль и сократить расходы, а в целом вывести МКЦ на более высокий уровень качества работ и имиджа среди его клиентов.
Чтобы рассчитать в режиме онлайн расходы на обслуживание и содержание легкового авто любой марки и модели, наши эксперты рекомендуют воспользоваться калькулятором владения автомобилем. Подробнее читайте в статье "Калькулятор стоимости владения автомобилем".
Еще никто не оставил свои комментарии. Ваш комментарий будет первым.