Малярно кузовной цех

Малярно-кузовной цех, как и любой производственный участок, имеет свои параметры. Кроме сугубо физических, таких как потребляемая электроэнергия, комплект оборудования и его амортизация, уровень освещения и прочего, самым важным параметром является все же производительность, а соответственно и прибыль, которую способен в потенциале приносить МКЦ. В условиях, естественно, его полной загрузки.



Уровень максимальной производительности цеха зависит от некоторых факторов, это:

• количество продуктивных специалистов;
• уровень квалификации специалистов;
• количество рабочих мест;
• уровень обеспечения оборудованием;
• рабочий график.

На уровне всех этих параметров существуют свои потери. Например, потери продуктивности сотрудников зависят от загруженности цеха заказами, от технологий, которые используются при работе, от порядка в цехе. Многое зависит и от оборудования, от рабочего графика.

Используем простейший пример для понимания расчета производительности МКЦ. Пусть у нас в цехе работает 10 высококвалифицированных специалистов. Рабочий график состоит из 8 часов в день и 21 рабочего дня в месяц. Исходя из простейшей логики, спрогнозируем производственный потенциал в виде рабочих часов: 10 человек умножим на 8 часов и умножим на 21 рабочий, и получим 8 Х 10 Х 21 = 1 680 часов. Мы понимаем, что не каждый рабочий час специалиста превращается в проданный клиенту нормочас (а хотелось бы), но пока не совсем понимаем почему именно… Поэтому для начала так и рассуждаем – наш потенциал 1 680 нормочасов.

Несложно умножить это число на стоимость нормочаса и получить объем валовой прибыли МКЦ. К примеру, в странах Восточной Европы средняя стоимость нормочаса, если ее выразить в долларах США, колеблется от 15 до 35$. Возьмем для наших рассуждений условную величину в 25$ за один проданный нормочас. Получим: 1 680 Х 25 = 42 000 $. В принципе, таков должен быть наш средний оборот за проданную работу в месяц. Как мы знаем, весь оборот МКЦ состоит из трех позиций: реализация работы (продажа нормочасов), реализация запчастей и продажа материалов для подготовки и покраски.

Однако наш теоретический расчет не совсем согласуется с действительностью. Даже если МКЦ загружен работой максимально, каждый проведенный на рабочем месте час сотрудника никак не превращается в проданный нормочас. Почему?

Во-первых, в рассуждениях выше мы столкнулись с двумя типами производственного времени – временем присутствия специалиста на работе и временем продаж – нормочасами. Как и говорили, в идеале эти два типа времени равны. Но что на самом деле?

На самом деле рабочее время специалиста состоит не только из производства работы на продажу, но и из различных, на первый взгляд, ненужных манипуляций, за которые клиент не платит деньги. Мы сталкиваемся с различного рода потерями рабочего времени. Условно можно разделить потери на следующие:

• Естественные потери – такой расход производственного времени, который не оплачивается, но без которого не может производиться оплачиваемое время. К примеру, это подготовка рабочего пространства, инструментов, сушка поверхности и прочее.
• Неестественные потери – такие как нарушение рабочего графика работы, поиск необходимого инструмента, поиск машины, которую надо ремонтировать, ожидание запчастей и многое другое, что можно исключить из рабочего дня специалиста без потери качества исполняемых работ.

Логика проста: нормочасы оплачиваются непосредственно за саму работу, а не за подготовку к ней. Таким образом, у нас появляется третья величина – рабочее время – время, потраченное на полезную работу. Оно, как мы уже догадались, как-то отличается от времени присутствия специалиста на работе. Как именно? В среднем по статистике на хорошо организованных станциях используется коэффициент 0,8, который отражает отношение времени, затрачиваемого на работу к времени присутствия. Иначе говоря, в день специалист тратит в среднем 6,4 часа (8Х0,8) на работу, а остальные (8-6,4) 1,6 часа на разного рода подготовительные мероприятия, то есть, по сути, это естественные потери. Но вот вопрос – насколько естественны эти потери или их можно как-то сократить или вообще избежать?

В рамках этой статьи мы рассмотрим простой вариант, когда специалист высокой квалификации при хорошей организации труда может на определенных этапах оптимизировать свое рабочее время и выполнять одновременно два, а то и три ремонта. Это можно проиллюстрировать простой схемой.

Как мы видим на данной, идеализированной схеме работы, один мастер, оптимизировав свой труд, может подготовить к покраске три ремонта за 4 часа. Подготовка к покраске каждого ремонта, согласно калькуляции, оплачивается клиентом в среднем по 2 нормочаса. При данном порядке работы за 4 физических часа будет оплачено 6 нормочасов. И поверьте, при хороших настройках рабочих процессов этих результатов вполне возможно добиться. Продуктивность сотрудника составит: 6 / 4 = 1,5. На некоторых МКЦ такого коэффициента добиваются на практике.

Возьмем более реальный пример. Что же происходит не в идеальных теоретических условиях, а на самом деле на многих производствах?



Специалисты Школы ЭПИО проводят технические аудиты работы малярно-кузовных цехов с целью выработки плана оптимизации рабочих процессов. Основным источником информации для создания актуальных планов является тщательное наблюдение за работой специалистов. Вот одна из рабочих зарисовок фотографии рабочего дня, сделанная в процессе проведения аудита. Данные записки впоследствии обрабатываются в электронном виде, что позволяет выявить слабые места в работе цеха.

Обед на данном производстве установлен с 13 до 14 часов, остальное время считается как рабочее, т.е. в него не входят перекуры и прочие перерывы. Если сотрудник позволяет себе какой-либо незапланированный перерыв, то это время должно входить в отведенное на обед.
Систематизируем записи, сделанные аудитором:

В результате мы получили достоверную картину происходящего в цехе. За 5,8 часа наш специалист подготовил 2 ремонта. Пусть за работу, как и в первом примере за каждый подготовленный ремонт автосервис закроет по 2 нормочаса, согласно калькуляциям ремонта. Получается, что за все время подготовщик заработал 4 нормочаса. В данном случае продуктивность специалиста составит: 4 / 5,8 = 0,69. Не очень хорошо. Как же исправить данную ситуацию?



Во-первых, исключим неестественные потери рабочего потенциала – курить можно за счет времени, отведенного на обед, а подготовка к работе, которая заключается в переодевании, разговорах по телефону и поиске заказ-нарядов, получении запчастей, материалов и собственно, работы, вообще не должна входить в рабочий ритм мастера. Для того чтобы переодеться, нужно приходить немного ранее, а все остальное – вопрос организации рабочих процессов. Итак, чисто теоретически уберем время, занятое неестественными причинами.



И продуктивность сотрудника на этот раз составит: 4 / 4,7 = 0,85. Как мы видим из таблицы выше, коэффициент утилизации рабочего времени еще далек от идеала – 0,68, а хотелось бы иметь 0,8, как говорилось выше – 0,8 средний коэффициент по отрасли. При этом из каждого часа присутствия специалиста на рабочем месте 0,85 нормочаса продается автосервисом.

Ситуация намного лучше, но не идеальна. Следующий шаг – оптимизация естественных потерь рабочего времени. Здесь нужно подробнее рассмотреть, что это за потери.

В нашем случае это:

• установка деталей на стойки – 25 минут из общего времени работы;
• сушка грунтов, мойка пульверизаторов – 65 минут из общего времени.

Начнем с того, что на время сушки специалист может работать с другими ремонтами. В таком случае время, затрачиваемое специалистом на сушку, заключается только в том, чтобы включить и выключить ИК установку – пусть это будет 5 минут на один ремонт. Мойка пульверизаторов – дело святое и его никак не исключить из общего рабочего процесса. Однако если делать хронометраж данных операций, то мы увидим, что в реальности на станции, оснащенной специальной мойкой пистолетов, времени уходит не более 5 минут на одну мойку. В нашем примере было 2 мойки. Установка деталей на стойки тоже нуждается в оптимизации. На самом деле часто съемные детали в подготовительный участок приходят уже на стойках из участка разборки-сборки, и на это вообще не тратится время. Не исключено, что детали ожидают своей очереди в работу, лежа на стеллажах – тогда на самом деле необходимо их установить на стойки перед работой. Но на это никак не уйдет 25 минут. Если проследить за реальными действиями специалистов, то мы увидим, что процесс установки детали на стойку в среднем занимает 3 минуты (!). У нас таких операций было 2, значит, оптимальное время на установку – 6 минут.

Таким образом, немного порассуждав над возможными вариантами оптимизации процессов, где мы теряем время, мы имеем:

• установка деталей на стойки – 6 минут (0,1 часа);
• сушка грунтов и мойка пульверизаторов – 20 минут (0,3) часа.

Всего на операции, занимающие естественные потери времени – 0,4 часа.

Посмотрим, что у нас получилось:



В этом случае продуктивность сотрудника составит: 4 / 3,6 = 1,1. Теперь мы видим, что в отличие от идеального примера, где за каждый час пребывания сотрудника на работе автосервис продавал 1, 5 нормочаса, мы продаем 1,1, что намного лучше, чем 0,85, где имели место неестественные потери времени в группе потерь, которые мы в начале статьи назвали естественными.

Мы приблизились к нужному значению коэффициента утилизации рабочего времени. А ведь еще необходимо более пристально рассмотреть операции, которые специалисты проводят во время рабочих процессов. Современные технологии и материалы зачастую способны сильно их сократить по времени. К примеру, материалы УФ линейки и иные…

Что мы сделали на самом деле:
1) мы устранили потери рабочего времени, связанные с незапланированными перерывами (перекуры, поиск заказ-нарядов, автомобиля, инструментов);
2) мы оптимизировали потери времени, связанные с ожиданием сушки грунтов, с мойкой оборудования и установкой деталей на стойки.

В конкретном примере аудита была проведена оптимизация рабочих процессов следующим образом:
a. чтобы специалист не искал инструмент, в цехе появились индивидуальные тележки с инструментом, порядок в которых контролируется мастером цеха в конце рабочей смены;
b.для того чтобы оптимально организовать работу, мастер цеха в конце смены распределяет заказ-наряды по сотрудникам назавтра – таким образом, с утра каждый специалист знает что ему делать;
c.обязали сотрудников приходить на работу не ровно в 8:00, а в 7:45, чтобы у них было время переодеться и попить кофе;
d.была приобретена мойка пульверизаторов;
e.была приобретена дополнительная ИК-сушка, чтобы специалисты не стояли в очереди за оборудованием.

Часто в реальности то, что мы считаем естественными причинами потери рабочего времени специалистов, зачастую совершенно неестественны, если разобраться в них более подробно. Наша компания «Школа ЭПИО» предлагает проведение технических аудитов на малярно-кузовных цехах с целью получения возможности оптимизировать производство и приобретения максимального производственного потенциала. Это позволяет специалистам зарабатывать больше, автосервису получать большую прибыль и сократить расходы, а в целом вывести МКЦ на более высокий уровень качества работ и имиджа среди его клиентов.