Неуловимый KPI

Автор: Александр АНАНСОН


Мы поговорим о программе «Школы ЭПИО» в Минске, предназначенной для руководителей малярно-кузовных цехов, а именно, о ключевых индикаторах эффективности (KPI). Из множества выбран один индикатор, по значению которого руководитель может судить о работе участка и выводить его на более высокий уровень прибыльности.

Каждый руководитель малярно-кузовного цеха (МКЦ) рано или поздно начинает задаваться вопросом, который актуален каждую минуту существования производства. Вопрос этот риторический и звучит приблизительно так: «Работают ли мои сотрудники?»

Безусловно, можно прийти в цех и просто посмотреть, что там происходит, заглянуть в глаза маляру, кузовщику, арматурщику, колористу. Однако не все так просто. Не исключено, что этот высококвалифицированный специалист может полдня проводить в курилке и при этом показывать великолепные результаты выработки. И вы как руководитель будете просто счастливы иметь в штате своего цеха такого «трудягу».

А как проконтролировать вклад каждого сотрудника в результат работы цеха и понять уровень его эффективности? Вопрос непростой и требует тщательного подхода. Если руководитель ошибется, то может потерять ценного и честного специалиста. С другой же стороны, такая ошибка может привести к непомерной нагрузке на цех, способной свести на нет все стремления к увеличению прибыльности или хотя бы сведению баланса в положительную сторону. Как же быть? Неужели нужно следить за каждым работником и ставить отметки в тетрадке. Это, во-первых, неимоверно трудно, а во-вторых – неэффективно. Ведь существует система KPI, которую каждый руководитель должен продумать для своего предприятия в зависимости от его конкретных целей и задач. Эта тема с анализом большого числа практических примеров рассматривается на семинарах для менеджеров малярно-кузовных цехов в «Школе ЭПИО».

Рассмотрим на примере. Руководитель цеха каждый месяц делает простой расчет: делит количество «закрытых» на специалиста нормо-часов на количество часов его присутствия на рабочем месте. Эта несложная математика иногда дает интересные результаты.

Если получаются числа больше единицы – 1,2-1,4, то, надо полагать, люди работают как заводные и все прекрасно. Специалисты получают хорошую зарплату, а цех в целом имеет неплохую прибыль. При расчете также могут получиться несколько парадоксальные результаты – 2 и более, чего в малярно-кузовном цеху быть не может по причине технического процесса, который требует определенного времени. И какими инновационными ни были бы технологии, существует еще и очевидный человеческий фактор – неравномерность труда, перерывы в работе. А какие выводы можно сделать, если в результате расчета получено значение 0,5 и менее?

Данные по эффективности специалистов МКЦ удобно свести в представленную ниже таблицу:

Чаще всего значения этого показателя распределены не равномерно по сотрудникам, а со значительными колебаниями от участка к участку. Например, на одном дилерском предприятии были получены такие результаты:
  • участок кузовных работ – 1,2 – 1,28;
  • участок арматурных работ (разборка, сборка, снятие, установка) – 0,98 – 1,12;
  • подготовка к покраске – 0,3 – 0,56 (!);
  • покраска – 0,5 – 0,68 (!).
Такие значения индикаторов могут говорить о многих проблемах в работе МКЦ. Во-первых, высокие показатели специалистов по кузовным и арматурным работам свидетельствуют о том, что цех достаточно загружен работой, и специалисты этого участка работают качественно и быстро. Если бы показатель эффективности был несколько выше – 1,5 – 1,8, то это говорило бы о том, что люди перегружены работой и едва с ней справляются, то есть в цехе не хватает рабочих рук. Естественно, это может сильно повлиять на качество выполняемых работ и привести к различным переделкам и рекламациям. Однако в рассматриваемой ситуации все нормально. Количество кузовщиков и арматурщиков сбалансировано и отвечает потребностям сервиса.

Совершенно другая ситуация на покрасочном участке. Низкие показатели эффективности могут указывать на множество проблем. 

Возможно, на участке подготовки и покраски работает слишком много людей, не хватает работы на всех. Поэтому показатели отдельных сотрудников низки, то есть большую часть времени они проводят в ожидании работы, при этом их квалификация и желание работать не вызывают никаких сомнений.

Что делать в таком случае? По сути, кузовной участок полностью укомплектован людьми, и его показатели на высоте, а потенциал покрасочно-подготовительного участка намного выше, чем его загрузка. Владельцу и руководителю станции не стоит спешить с увольнением лишних специалистов, их на рынке не так и много. Имеет смысл пробовать увеличить загрузку цеха и понаблюдать, как изменяется показатель эффективности. Естественно, при этом кузовной участок может перестать справляться с поставленными задачами. В таком случае можно поработать со временем эксплуатации производства: например, только на участке кузовных работ увеличить продолжительность рабочей смены, перейти с 8-часовой смены на 12-часовую. Если такой рабочий режим уже действует, то можно еще увеличить время работы участка, установив режим работы в две 8-часовые смены. В результате потенциал увеличится с 12 часов до 16 часов в день. Это повысит потенциал кузовного участка и в целом выровняет эффективность сотрудников по всему малярно-кузовному цеху.

Могут быть и иные причины дисбаланса между показателями эффективности специалистов кузовного и покрасочного участков:
  • Много переделок на малярном участке. В результате плохо подобранных технологий появляется много дефектов, часто приходится переделывать работу или тратить на нее слишком много времени. При этом сотрудники работают много и даже остаются после смены, а на них все равно закрывается очень мало нормо-часов. Кстати, зачастую именно так и происходит: маляр покрасил деталь, а потом обнаружил дефект, приступил к его устранению и потратил на это свое эффективное время. А руководитель может и не заметить эту ситуацию. В результате, маляр потратил три-четыре часа, а клиент оплатил согласно калькуляции в лучшем случае два.
  • Низкая квалификация специалистов тоже приводит к таким последствиям – работы много, а оплачивается она слабо. Там, где профессионал потратит час, новичок может провозиться весь день.
  • Низкий уровень оснащения участка. Специалисты недостаточно оснащены оборудованием: там, где можно с помощью шлифовальной машинки сделать работу за 15 минут, приходится тратить часы на выполнение операций при ручном шлифовании.
  • Неправильное распределение работы между специалистами.
  • Недостаточно рабочих площадей.
  • Неадекватная оценка работы на участке приемки.
Достаточно много информации от простого деления двух чисел – часов присутствия и часов выработки, верно? Есть о чем задуматься. Единожды создав систему контрольных показателей для цеха, руководитель способен увидеть производственную ситуацию целиком и эффективно направлять силы в самые необходимые направления.

Сегодня мы рассмотрели достаточно простой показатель продуктивности сотрудников, демонстрирующий лишь небольшую часть информации, которую можно получить из простых данных производства. В следующих выпусках мы поговорим и о других KPI малярно-кузовных цехов. 


Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.






ВОЛИН


3M





Подписка на новости

Ваш e-mail