Золотой ключ. Выбор СТО

Притча о верном клиенте

Автор: Дмитрий ДУБРОВСКИЙ, Константин КОЛЕСОВ


Каждая компания, производящая товар или предоставляющая услуги, знает, что лучший клиент – лояльный к ней и удовлетворенный результатами общения с ней. Это именно тот клиент, который не перестанет пользоваться товаром своей любимой торговой марки или услугой выбранного сервиса, даже если конкурент предложит более дешевый аналог.

В сердце лояльного клиента есть место только для одной торговой марки, товарного знака или бренда. И если компания претендует на это место, то ей придется приложить определенные усилия, чтобы завоевать его, в частности обеспечить стабильное и высокое качество продукта, сформировать доступную цену на него и, конечно, подумать над разработкой программ лояльности клиентов.

Термин «лояльность потребителя» не нуждается в особенных комментариях: все понятно на уровне интуиции. Лояльность потребителей (customer loyalty) определяется как их одобрительное отношение к продуктам, услугам, сервису, торговым маркам, логотипу, внешнему виду, персоналу, месту продажи и т. д. определенной компании. Лояльности потребителей можно добиваться по-разному: для кого-то важны низкие цены, для кого-то – дух свободы, а некоторые выбирают то, что соответствует их статусу в обществе. Лояльность клиента на потребительском рынке обеспечивает удовлетворение от покупки. Не удобство расположения, не «купил потому, что у других не было», а именно удовлетворение.

Программа лояльности является одним из наиболее развитых инструментов улучшения отношений с клиентами. В рамках данной программы определяется план работы, направленный на премирование конкретных сотрудников по результатам их действий и стимулирование поведения существующих клиентов.

В автобизнес программы лояльности (ПЛ) пришли сравнительно недавно. К этому времени они успели получить большое распространение во многих отраслях экономики и, в первую очередь, в розничной торговле и в сфере обслуживания населения. По данным исследовательского агентства Datamonitor, только за 3 года (1998–2001 гг.) количество участников программ лояльности для розничных магазинов выросло в полтора раза (с 309 млн человек до 453 млн). Наиболее активные участники всевозможных программ лояльности – англичане (125 млн человек в 2001 г.), следом идут французы, итальянцы, испанцы и немцы. При этом многие потребители зарегистрированы одновременно в нескольких программах лояльности. В США рост участников различных ПЛ еще быстрее.

Помимо влияния внешних факторов, которые заставляют сотрудников компании разрабатывать программы лояльности специально для своих клиентов, при работе с ними приходит понимание того, что маркетинг удержания действительно может значительно влиять на результаты деятельности компании. Например, программы лояльности могут помочь выявить вполне довольных клиентов, которые, несмотря на удовлетворенность товарами или услугами компании-организатора, все же частично или полностью покрывают свои потребности продуктами конкурентов. В этом случае ПЛ помогут восполнить такие потери в объемах продаж и, предлагая клиентам настоящие ценности, превратят удовлетворенность потребителей в их лояльность.

Программы лояльности очень важны для того, чтобы сделать общение компании с клиентами более частым, узнать о неудовлетворенности потребителей как можно раньше и, следовательно, с наименьшими отрицательными последствиями для бизнеса, так как именно программа лояльности способна создать условия для прямого обмена информацией между покупателем и продавцом.

Компании в 4–6 раз выгоднее продать дополнительный товар постоянному клиенту, чем один товар новому покупателю, так как он обеспечивает не только прибыль, но и такой ценный нематериальный актив, как информация.

Только 5% из всех недовольных клиентов обращаются с жалобами к высшему руководству компании или в главный офис. Остальные 95% потребителей жалуются только местным представителям фирмы или не жалуются никому, а просто идут искать нужные товары в другое место.

Если уменьшить на 5% переход клиентов к компаниям-конкурентам, то прибыль компании в зависимости от отрасли может увеличиться на 25–85%. Это увеличение основано на том факте, что прибыль, приносимая компании одним потребителем, со временем увеличивается благодаря росту его доходов, сбережений, потребностей, а также переходу на другие, более дорогие товары. Разумеется, цикличность отличается в разных отраслях, но в любом случае прибыль компании, получаемая от одного конкретного клиента, через 5 лет после завоевания его лояльности отличается от той, которая была до установления между ними прочных отношений.

Однако удовлетворение клиентов не говорит о том, что компании не нужно прилагать усилия для их удержания, пусть это и кажется вполне логичным. Среди опрошенных потребителей, изменивших своим привычкам и перешедших к конкурентам, от 65 до 85% указали, что были «вполне удовлетворены» или «совершенно удовлетворены» предложениями компаний, клиентами которых они были раньше. Но эта удовлетворенность не помешала им сменить компанию.

Впрочем, тут тоже не все так просто. Оценить удовлетворенность помогает разработанная японским ученым Нориаки Кано концепция создания привлекательного качества, которая может помочь выявить характеристики товара или услуги, вызывающие восторг потребителя. Все характеристики товара делятся на три типа: обязательные, требуемые и привлекательные. Эти характеристики товара должны соответственно удовлетворять три типа потребностей, согласно классификации Кано, делящиеся на ожидаемые, желаемые и восхищающие. Требования потребителя со временем меняются. То, что сегодня вызывает восхищение, завтра может стать ожидаемым качеством и со временем вполне может стать обязательным. При этом разные категории потребителей могут иметь потребности, различающиеся между собой способностью потребителя устанавливать требования к соответствующим характеристикам продукции. Оценить взаимодействие всех этих факторов и помогает модель Кано.

Согласно закону Парето «80/20», на 80% бизнес большинства компаний держится на плечах 20% клиентов. Необходимо из всех клиентов выделить эти 20% и для достижения максимального эффекта программы лояльности направить основные усилия на работу именно с ними.


Зарубежный опыт
ПЛ находят применение в различных областях автобизнеса: и у крупных автопроизводителей, и в одиночных автосервисах. Рассматривая вопросы, связанные с их внедрением в европейском сервисе, надо постоянно помнить, что в нем распространены сетевые структуры. Причем, не обязательно, что эти сети сформированы автопроизводителями. Например, в Европе насчитывается около 4000 СТО, объединенных сетью Original Sachs Services. В нее входят как сетевые фирменные, так и независимые сервисы, авторизованные концерном ZF для обслуживания амортизаторов и сцеплений Sachs.

Программа лояльности Porsche – это один из примеров создания клубов премиум-сегмента, где большую роль играют престиж и эксклюзивность. Для специалистов компании Porsche показатель Customer Lifetime Value (CLV) составляет внушительную сумму в 350 000 долларов. Поэтому их стремление привязать к себе клиентов на как можно более долгий срок очевидно. Свою ПЛ для владельцев автомобилей этой марки компания Porsche запустила в 1995 г.

Суть программы состоит в том, что владельцы автомобилей Porsche получают специальную клубную карту, которая дает им бонусы и привилегии, в основном это различные услуги сервисной службы самой компании Porsche, а также бонусы от партнеров.

Партнерами службы поддержки путешественников ПЛ Porsche являются около 60 гостиничных сетей, насчитывающих в общей сложности 5000 отелей по всему миру, в которых для владельцев Porsche Card установлены специальные цены на обслуживание. Возможно также бронирование билетов на самолеты и поезда. Владельцы карт могут: получать различные консультации, например, о ресторанах по всему миру или о требованиях вакцинации при поездках в тропики; воспользоваться программой «Услуги в бизнес-центрах Porsche Business Service Centre» при бронировании номеров и конференц-залов в отелях, аренде офиса и личного секретаря; получать информацию о различных бизнес-событиях в мире, таких как отраслевые выставки, конференции и т. д.; с помощью служб Porsche Selection и Porsche Gourmet Service достать билеты на любые развлекательные мероприятия, заказывать цветы или даже подготовить праздничный ужин; брать автомобили напрокат по специальной цене и на специальных условиях, получая при этом бесплатно обязательную страховку.

Одной из значимых проблем для таких компаний, как Porsche, является низкая частота контактов с клиентом. Поскольку автомобиль является товаром длительного пользования, то средняя частота таких контактов не превышает одного раза в три года. А для того чтобы клиенты дольше оставались с компанией, нужно контактировать с ними как можно чаще. В случае Porsche это было реализовано с помощью всех вышеперечисленных дополнительных сервисов, которыми большинство клиентов пользуются гораздо чаще, чем меняют машину. Именно такое решение и обеспечило компании максимальные выгоды.

В 90-х гг. прошлого века на рынке мотоциклов стали происходить серьезные изменения. Для многих это было уже не транспортное средство, а хобби или игрушка для отдыха. Жизненный цикл мототехники укорачивался, средний годовой пробег снижался, и мотоциклы становились все более похожими друг на друга как по стилю, так и по цене. Компания Kawasaki Motors UK являлась одним из заметных игроков на этом рынке, и сложившаяся ситуация не могла не волновать ее.

Руководители компании решили создать программу лояльности, которая должна была не только завоевать доверие покупателей, но и стать инструментом рекламы и продвижения товаров Kawasaki. И вот на конференции дилеров в марте 1993 г. компания официально объявила о запуске программы лояльности «Kawasaki Riders Club».

Каждый покупатель мотоцикла Kawasaki Motors у официального дилера становится участником программы лояльности. Первый год участия в ней был бесплатным. Стоимость вхождения в «Kawasaki Riders Club» для людей со стороны составляла около 125 долларов.

Широкая программа включала возможность ремонта на любой из станций техобслуживания по всей Европе, бесплатную подписку на журнал программы лояльности «Good Times», информационную поддержку по телефону горячей линии программы лояльности, участие в специальных обучающих программах компании «Track Days», предназначенных для повышения водительских навыков. В рамках ПЛ регулярно проводились встречи членов клуба, участие в различных мотособытиях, посещение гонок и выставок, совместные мотопутешествия по стране и за ее пределами, региональные встречи членов клуба по всей стране. Участники программы получали скидки на товары, билеты на различные события и аксессуары, страховые услуги компании, специальные кредитные карточки члена клуба с накопительной схемой скидок, различные туристические услуги, например, переправа мотоцикла в Европу из Великобритании. Члены клуба «Kawasaki Riders Club» могли принимать участие в национальном ралли.

До запуска ПЛ опрос, проведенный среди клиентов на тему «Какой мотоцикл у вас был раньше», показал, что только у 30% это был Kawasaki. Через несколько лет после запуска «Kawasaki Riders Club» этот показатель достиг отметки в 54%, то есть увеличился почти в 2 раза. В целом из 15 000 клиентов компании около 5000 участвуют в программе лояльности, и эта цифра постоянно растет.

Еще одним показателем успеха служит тот факт, что эту программу лояльности скопировали многие другие компании, например, Triumph («Triumph Owners Club») и Honda («Honda UK Riders Club»). Программы этих компаний были основаны на опыте работы «Kawasaki Riders Club».

Американский автобизнес имеет ряд существенных отличий от европейского, что делает его опыт в развитии ПЛ особенно интересным. Прежде всего, заокеанские программы более продвинуты в плане привлечения и удержания клиентов. В Европе больше распространены сетевые сервисы, а в США как раз очень силен сегмент независимых СТО, которые часто являются семейным бизнесом. В принципе, российский рынок во многом ближе к американскому, чем к европейскому.

Своя программа лояльности, которая называется «Car Care Club», есть у американской сети автомобильных моек ScrubaDub. Поскольку мойки автоматические туннельные с большой пропускной способностью, для экономии времени членство в клубе можно подтвердить, просто наклеив на ветровое стекло специальный стикер со штрих-кодом. Сотруднику мойки достаточно провести по нему ручным сканером, чтобы получить все данные о клиенте.

Чтобы стать участником программы, клиенту необходимо оплатить членский взнос в размере 6,95 долларов и получить стикер. Членство пожизненное, но действует только на одну машину. То есть если клиент поменяет машину, ему необходимо будет вновь оплатить взнос. Оплату можно осуществить через Интернет, также предусмотрена доставка стикера на дом.

Среди привилегий, которые получает клиент от членства в клубе, – 48-часовая гарантия на внешнюю мойку вне зависимости от погоды. Если после мойки машина станет грязной, клиент может приехать на мойку в течение 2 суток с момента оплаты мойки и получить точно такую же бесплатно. Аналогично 48‑часовой гарантии действует 4-дневная гарантия на дорогие моечные программы, которая распространяется на различные дорогие комплексные пакеты мойки. Бонус за частое посещение мойки предполагает, что за каждые оплаченные 10 моек клиент получает одну комплексную внешнюю мойку бесплатно. Отслеживание происходит автоматически с помощью стикера. Клиент может получить ваучер номиналом 6,95 долларов на услуги дитейлинга, такие как полировка или нанесение защитных составов. Бесплатная мойка автомобиля в день рождения клиента позволяет раз в год в течение трех дней (за день до, в сам день рождения или на следующий день) бесплатно помыть машину. Кроме этого, возможны специальные предложения для членов клуба в течение года.

Успех сети моек ScrubaDub обусловлен многими вещами, и программа лояльности, конечно, только лишь его часть (в 1995 г. по росту объема продаж показатели ScrubaDub были на 66% выше, чем показатели других моек, расположенных в североамериканских штатах). Однако это очень весомая часть.

Бонусы членам клуба не зря даются за частоту посещения мойки: согласно внутренней статистике ScrubaDub, сумма среднего чека клиента напрямую зависит от частоты посещений. 22,6% клиентов с самой высокой частотой посещения приносят мойке 67,5% всей выручки.

Таким образом, программа направлена на то, чтобы, во-первых, привлечь тех клиентов, которые следят за машиной, а во-вторых, стимулировать их на более частое посещение мойки. Благодаря компьютерной базе данных и стикерам со штрих-кодами у ScrubaDub есть возможность анализировать огромное количество информации о покупательском поведении клиентов.

В итоге процент клиентов высшей категории, то есть тех, кто приносит мойке наибольшую прибыль, у сети ScrubaDub в 2 раза выше, чем в среднем по отрасли.

Показательным примером программ лояльности служит опыт внедрения специальных клубных карт в независимых автосервисах. Суть большинства программ таких сервисов состоит в том, что клиент покупает специальную клубную сервисную карту, в ней «упакованы» различные услуги, которыми автовладелец с очень большой вероятностью воспользуется в течение года: замена масла, шиномонтаж, замена технологических жидкостей, сход-развал и так далее.

Обычно розничная стоимость заложенных в такую карту услуг в 4–6 раз выше, чем стоимость карты. Грубо говоря, приобретая карту за 79,95 долларов, клиент получает бесплатных услуг и скидок на 300–400 долларов.

Самое главное преимущество для автосервиса – клиент гарантированно привязан к нему на целый год, поскольку он уже оплатил эту карту. И всякий раз, когда ему будет требоваться какое-то техобслуживание, он поедет именно в этот сервис. И при каждом таком визите у автосервиса есть возможность предложить клиенту какие-то дополнительные услуги. Плюс, помимо привязки клиента, автосервис получает мгновенную прибыль от продажи карты. Например, владелец одного из сервисов по почте разослал предложение о покупке такой карты 800 своим клиентам. В результате были проданы 32 карты. Стоимость рассылки составила 400 долларов, а прибыль от продажи карт – 2558 долларов, это 639% возврата, что само по себе уже неплохо. Но на самом деле вся выгода сервиса лежит глубже. Каждый из этих 32 клиентов потратил в среднем 636 долларов на различные дополнительные услуги, когда приехал за картой. Таким образом, затратив 400 долларов, сервис получил более 20 000 долларов выручки.

Согласно статистике, средняя сумма, которую дополнительно оставляют в сервисе клиенты при покупке такой карты, составляет 75–150 долларов. Прибавив к этому стоимость самой карты, получаем 150–225 долларов. Это сразу отбивает себестоимость тех услуг, которые заложены в карте, и гарантирует приезд клиента в сервис в течение года еще несколько раз.  


Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.






ВОЛИН


3M





Подписка на новости

Ваш e-mail