Золотой ключ. Выбор СТО

Процессный подход к организации СТО

Автор: Алексей Соболевский


Очень часто на просьбу рассказать, каким образом происходит ремонт автомобилей на той или иной СТО, руководители отвечают примерно следующее: «К нам приходит автомобиль, и мы начинаем с ним работать…». В ходе дальнейшей беседы выясняется, что во время так называемой «работы» большую часть времени персонал автосервиса тратит на выяснение очередности собственных действий, согласования, возникающие в процессе ремонта, дополнительные заказы запасных частей и прочие, не добавляющие ценности действия. При этом ответственность за полученный продукт (в ситуации с автосервисом это услуга) несут все участники процесса ремонта, а значит, в конечном счете – никто.

Повторюсь, вышеизложенная ситуация характерна не для всех автосервисов, однако встречается достаточно часто. При этом примерно в равных долях как на дилерских, так и на независимых предприятиях по ремонту и обслуживанию автомобилей. Можно лишь предполагать, какие потери несет в себе подобный подход к организации труда. Помимо потерь времени, в результате подобной ситуации зачастую страдает качество ремонта, не говоря уже о снижении лояльности клиента, которую измерить деньгами невозможно.

Подобная ситуация вызвана отсутствием процессного подхода к управлению предприятием. Часто приходится слышать о том, что в сервисе отсутствуют процессы. Это ошибочно. В любом производстве, в том числе и в производстве услуг, существуют процессы, разница лишь в том, что на одних предприятиях автосервиса эти процессы более эффективны, а на других – менее.

Так что же собой представляет процессный подход к управлению СТО? Давайте рассмотрим этот вопрос немного подробнее.

Подобно человеку, станция технического обслуживания проходит три этапа развития: молодость, зрелость и, к сожалению, увядание. В разрезе полномочий и обязанностей участников организации жизненный цикл организации выглядит следующим образом:

■ Молодость: участники организации обладают максимумом полномочий и минимумом обязанностей; количество сотрудников минимально, каждый из них обладает всей полнотой полномочий и может заменить своего коллегу на рабочем месте. При этом участники организации не нуждаются в дополнительной мотивации, им с лихвой хватает драйва от стремительного развития организации.

■ Зрелость: СТО находится в максимальной точке использования собственных ресурсов. Как правило, на этом этапе развитие замедляется, но при этом происходит формирование штата сотрудников, нанятых «со стороны». В этой ситуации для достижения эффективного управления СТО необходимо максимально точно и логично определить зоны ответственности и полномочий участников организации. Именно сейчас процессный подход к управлению предприятием наиболее актуален. В случае если СТО, находящаяся на этапе зрелости, не применяет зрелый подход к управлению, основанный на бизнес-процессах, этап увядания наступает очень скоро – и зачастую для восстановления эффективности работы СТО требуются радикальные, непопулярные в коллективе меры, связанные с изменением кадрового состава, системы мотивации и т. д.

На практике существует следующая последовательность внедрения процессного подхода к управлению предприятием:

Описание существующих бизнес-процессов

Подробное описание последовательности действий всех участников процесса ремонта автомобиля – как непосредственно работающих с клиентом и автомобилем, так и обеспечивающих возможность проведения ремонта и получения прибыли. Описание процессов может производиться различными методами. Наиболее распространенный – составление блок-схемы.

Анализ существующих бизнес-процессов

Определяются наименее эффективные процессы, выявляется потенциал и разрабатываются пути оптимизации процессов. Во время анализа бизнес-процессов также выясняется большинство причин недостаточной эффективности работы предприятия.

Составление блок-схемы бизнес-процессов с учетом оптимизационных изменений

Моделируется последовательность действий каждого из участников процессов, а также разрабатываются правила взаимодействия между ними.

Разработка системы ключевых показателей для оценки эффективности бизнес-процессов

Определяются ключевые показатели, позволяющие оценить эффективность каждого из бизнес-процессов. На основе этих показателей разрабатывается система мотивации персонала.

Внедрение оптимизированных бизнес-процессов в работу предприятия

Это наиболее продолжительный и трудоемкий этап, в ходе которого выполняется следующее:

■ изменение привычного для персонала предприятия образа производственного мышления,
■ внедрение оптимизационных изменений,
■ построение системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности,
■ формализация бизнес-процессов,
■ закрепление бизнес-процессов в должностных инструкциях.

При этом в ходе описания необходимо стремиться к максимальному упрощению процессов, иначе процедура описания и формализации бизнес-процессов предприятия лишь внесет дополнительную сумятицу в сложную и неоднозначную систему взаимодействия между участниками коллектива. Одной из наиболее распространенных ошибок на стадии внедрения является преувеличение роли программного обеспечения. Формализация бизнес-процессов в электронной управленческой системе является завершающим этапом внедрения оптимизированных процессов. И приступать к нему следует только после отладки процессов, рассчитывать же на чудо от электронной системы управления СТО бессмысленно, ведь любая электронная система формализации процессов на СТО является лишь средством сокращения потерь времени и количества ошибок при оформлении рабочей документации.

Непрерывное совершенствование бизнес-процессов

Непрерывное совершенствование – основное условие успешности проекта по внедрению процессного подхода к управлению предприятием. Что для этого нужно? Прежде всего, создать условия. Как правило, инициатива изначально исходит от руководства предприятием, однако по мере развития системы управления, основанной на процессном подходе, реализуются инициативы персонала предприятия, позволяющие повысить эффективность как отдельных процессов, так и всей системы управления предприятием в целом. К сожалению, далеко не всегда приходится сталкиваться на практике с выполнением этого условия, что в конечном счете приводит к снижению эффективности управления бизнес-процессами, превращая изначально блестяще выполненную работу по построению бизнес-процессов в кипу пыльной документации, которая не отражает насущных реалий работы СТО.

Таким образом, применительно к процессному подходу можно утверждать следующее:

■ Процессный подход должен охватывать ВСЕ аспекты и взаимоотношения предприятия.
■ Процессы должны быть формализованы.
■ Процессы должны постоянно совершенствоваться.
■ Участники бизнес-процессов взаимодействуют таким образом, что помимо постоянного контроля качества при смене этапов ремонта автомобилей обеспечивается непрерывное соблюдение высокого уровня эффективности работы каждого из участников.
■ Система взаимодействия между подразделениями предприятия должна соответствовать правилам, прописанным и утвержденным на собрании всех участников организации.


Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.






ВОЛИН


3M





Подписка на новости

Ваш e-mail