Золотой ключ. Выбор СТО

Растим кадры

Автор: Александр Шубин


Последнее заседание клуба руководителей автобизнеса «AutoBoss», посвященное одному из самых наболевших вопросов, – профессиональному образованию, оказалось интересно вдвойне, поскольку собрало вместе две заинтересованные стороны: тех, кому нужно учить кадры, и тех, кто может профессионально обучить персонал дилерских ТТЦ (торгово-технических центров). То есть представителей дилерских и консалтинговых компаний.

Известно, что полное отсутствие государственного профессионального образования вынудило бизнес взять дело обучения кадров в свои руки. Однако эта тема волнует только продвинутые компании (как справляются остальные – тема другая).

Представители компаний, пришедшие на заседание, не ожидали, что перед ними откроются какие-то новые глобальные истины, которые позволят сразу изменить систему обучения. Все понимали, что успех в деле образования кроется в мелочах и подходах, и поэтому пришли прежде всего за опытом.

Темы, поднятые в докладах, показали, что перед всеми дилерами стоят примерно одни и те же вопросы. А именно:

■ как оценить результаты обучения и измерить его эффективность;
■ как не превратить компанию «в кузницу кадров» и не уйти в другую крайность, экономя на обучении, получить проблемы в бизнесе;
■ чему можно и нужно учить своими силами, а для каких целей необходимы услуги сторонней специализированной компании;
■ отмечалось, что при высокой текучести кадров обучение становится неэффективным, но поскольку вопрос, что делать, чтобы персонал остался там, где его выучили, выходит за рамки повестки дня, то ответы на него получены не были.

Цель, похоже, у всех одна – создать самообучающуюся компанию.

Но сколько компаний, столько и систем обучения.

Судя по расставляемым акцентам, к вопросу обучения разных групп специалистов компании подходили по-разному. Если грубо разделить персонал на клиентооринтированный и «машиноориентированный», то первым – мастерам-приемщикам техцентров и менеджерам по продаже автосалонов – уделялось гораздо больше внимания, чем диагностам, электрикам, механикам, специалистам кузовных цехов и т. д.

Причина понятна: первые приносят компании деньги быстро и зримо, результат их работы и изменения методов работы могут быть видны сразу. Да и забота о становлении такого персонала полностью лежит на самих компаниях, им в этом деле никак не помогают представители заводов-изготовителей.

Многие думают, что деятельность вторых в процессе зарабатывания денег опосредована.

Однако в одном из первых выступлений было показано, что относительно небольшая дилерская компания «Открытая дорога» из Санкт-Петербурга расставила акценты совсем по-другому. Они подсчитали, сколько компания теряет при ошибке диагноста или при возврате недавно отремонтированного автомобиля, вставшего где-то на дороге. Причем как подсчитали прямые потери, так и постарались учесть косвенные, проявляющиеся через лояльность или нелояльность клиента.

Подсчитали и ужаснулись. Приняли меры: подняли качество диагностирования и обслуживания автомобиля. (Как своими силами, так и с помощью технической службы компании-импортера.) И снова были изумлены результатом: снижение количества ошибок диагностики и увеличение качества обслуживания привело к неожиданному итогу: повышению наполняемости среднего заказ-наряда и к увеличению количества этих заказ-нарядов. Связь технической стороны работы техцентра и успешности бизнес-процессов оказалась куда как глубже, чем предполагают многие.

Представитель компании Rolf обозначил другие проблемы.

Опыт компании показал, что между большими затратами на обучение и результатами работы порой нет прямой корреляции, а в кризис, именно тогда, когда человек должен быть сильнее, наметилась проблема, связанная с «усталостью» персонала. Все это заставило менять учебные планы и искать пути решения... Самыми эффективными в этих условиях оказались действия так называемых внутренних экспертов. Их роль в каждом коллективе играют самые опытные сотрудники, готовые поделиться мастерством со всеми и проконтролировать работу коллег.

В компании «АвтоСпецЦентр» стратегия процесса обучения выстроена в строгом соответствии с глобальной стратегией поведения компании на рынке.

Там принята система компетенций, и под каждую компетенцию разработана программа обучения. Причем сотрудники всех подразделений общим компетенциям обучаются вместе. При этом за стандарт приняты требования премиум-сегмента – Audi. Это позволило, с одной стороны, сократить учебный процесс, а с другой – в значительной мере поднять степень удовлетворенности клиентов «средних» брендов, например, Nissan.

В качестве одной из основных форм обучения выбран мастер-класс. Компания имеет методику подсчета эффективности учебных программ и сохраняет разумный баланс между обучением с помощью своих и приглашенных специалистов.

В компании «АвтоМир» учебный центр выделен в самостоятельное бизнес-подразделение. У каждого руководителя ТТЦ всегда есть выбор. Он может купить программу своего учебного центра, купить программу, разработанную на стороне, либо не покупать ничего. В таких условиях учебный центр вынужден находить эффективное решение каждой конкретной задачи, поставленной тем или иным руководителем.

«Муса Моторз» поделилась опытом успешного устранения другой проблемы.

В компании 5 лет назад создан Корпоративный университет, однако было замечено, что сотрудники, прошедшие обучение и продемонстрировавшие хорошие результаты на экзамене, не применяли полученные знания в своей практической работе. Ситуация не изменилась, пока не удалось вовлечь руководителей каждого подразделения в сам процесс тренинга, а заодно и возложить на него задачи поддержки своих сотрудников и осуществления постоянного контроля их деятельности.

Целую философию обучения продемонстрировала компания «Бизнес Кар». Это философия постоянного бесконечного самосовершенствования под девизом «Тойота создает людей». На основании идей, привнесенных из Страны восходящего солнца, в компании создана стройная система постоянного повышения квалификации и карьерного роста своих сотрудников. В самосовершенствование и обучение вовлечены на только действующие сотрудники компании, работа ведется даже со студентами ВУЗов, которые только собираются стать кандидатами в сотрудники.

Мало того, что в компании создан, наверное, один из самых крупных среди других дилерских компаний учебных центров, важнее, что его деятельность органически вплетена в работу каждого специалиста компании, помогая, направляя и контролируя его работу.

Черту в повестке дня подвели представители консалтинговых компаний, которые рассказали о своих возможностях и ответили на вопросы присутствующих.

Вывод напрашивается сам собой. Опыт ведущих дилерских компаний показывает, что процесс обучения эффективен только тогда, когда становится неотъемлемой частью бизнес-процесса, то есть только в том случае, когда одна и также команда людей является инициатором тем для программ обучения, участвует в процессе формирования методики обучения и в самом процессе преподавания (последнее во многих случаях сторонние провайдеры могут помочь выполнить более эффективно, чем собственные специалисты), а также осуществляет постоянный контроль применения полученных знаний на практике.


Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.






ВОЛИН


3M





Подписка на новости

Ваш e-mail