За тремя зайцами

Недавно довелось проводить аудит бизнес-процессов в независимом малярно-кузовном цеху средней руки. Ну такой, в общем небольшой, но аккуратный цех. Одна окрасочно-сушильная камера, пост подготовки, подъёмник, стапель и пара рабочих постов без оборудования. Довольно приличная парковка, около 30 автомобилемест, правда, под завязку забита автомобилями. В цеху чисто, сотрудники стремятся работать по правилам, не обманывать Клиентов, даже предварительная запись имеется. Проще говоря, стремление к идеалу у руководства присутствует.

Общаюсь с собственником на предмет того, что он ожидает от аудита, хотел бы улучшить, что, по его мнению, идёт не так и завязался довольно интересный разговор.

Собственник: у нас вроде бы всё в порядке, загрузка имеется, работаем со страховыми, пытаемся привлечь частников, вот только две беды: в сроки не укладываемся, хоть ты тресни (!), и людей толковых найти не можем. Вот у меня сейчас работают 3 человека в смене, а больше найти не могу.

Я: Как думаете в чём причина Ваших проблем?

Собственник: наверное, нужно набирать ещё людей на приёмку, не справляется мой мастер с потоком автомобилей, не успевает ничего.

Я: Один мастер-приёмщик не справляется с потоком загрузки для трёх человек??? Сколько же автомобилей проходит через Ваш цех в месяц?

Собственник: Ну, 30-40 примерно.

Собственно, с этой фразы и начался аудит. Процесс ремонта в этом цеху был построен, как выяснилось следующим образом: мастер-приёмщик принимал автомобиль, отдавал его арматурщику на дефектовку, проводил согласование со страховой компанией и заказывал запчасти. После поступления запчастей с Клиентом оговаривался день прибытия на ремонт. Сроки выполнения ремонта назначались «с потолка» при этом «запас» мог достигать недели. Понятно, что некоторые частные Клиенту, услышав озвученные сроки, разворачивались и уезжали туда, где им отремонтируют автомобиль, может не так качественно, но гораздо быстрее. Представьте себе, замена и окрас бампера в течении недели! Кого это устроит?

Остальные автомобили, владельцы которых оказались более терпеливыми отправляются в цех. И тут начинается самое интересное!

Арматурщик начинает разбирать автомобиль, мастер-приёмщик постоянно его отвлекает на более срочные машины, владельцы которых уже рвут и мечут из-за просрочек. Жестянщик метается от одного автомобиля к другому, где-то подрихтует, где-то подшпатлюет, где-то подварит. И только маляр терпеливо ждёт, когда же у него появятся хоть несколько комплектов деталей для окраски.

В сухом остатке этой «погони за тремя зайцами» прибавилось 10 недоделанных автомобилей, 6 из которых стоят в цеху, парализуя движение на, итак весьма скромной площади цеха, 10 потенциально недовольных Клиентов, 1 экстренно собранный «горящий» по срокам автомобиль и ни одного, ни одного уважаемый читатель, цикла окраски в течении двух дней!

Где уж тут найти грамотных арматурщиков, жестянщиков, маляров, готовых работать в подобных условиях, о каком соблюдении сроков может идти речь? Ведь исполнители зарабатывают деньги за полностью отремонтированный и выданный Клиенту автомобиль, а не за недоделы.

К сожалению, эта проблема характерна для многих средних малярно-кузовных цехов, переоценивающих свои ресурсы и идущих на поводу у Клиентов, не учитывая при этом свои реальные возможности. При этом имеется масса позитивных примеров, когда, перестраивая схему организации работы в цеху, удавалось в разы повысить пропускную способность цеха и, как следствие, начать наконец-то соблюдать сроки.

Каковы же признаки действительно эффективной схемы организации процесса?

1.       Мастер-приёмщик обладает полной информацией о текущей и планируемой загрузке цеха по каждому исполнителю: кто чем занимается сейчас, будет заниматься завтра, послезавтра, в идеале в течении смены. Он знает, когда каждый исполнитель должен закончить работу с каждым автомобилем и перейти к работе со следующим автомобилем. В идеале график загрузки цеха ведётся в учётной системе, ну или хотя бы в таблице Excel.

2.       Мастер-приёмщик не принимает автомобили в ремонт, если ремонт автомобиля невозможно начать сегодня без ущерба процессу ремонта других автомобилей, либо принимает, но оговаривает с Клиентов, что определённое количество дней его автомобиль будет стоять на парковки без дела. Обычно, Клиенты предпочитают пользоваться автомобилем до начала ремонта, за исключением автомобилей с тяжёлыми повреждениями, конечно. Таким образом, срок ремонта снижается, равно как и нагрузка на парковку.

3.       Сроки выполнения ремонта определяются, исходя не только из трудоёмкости ремонта, но и из текущей загруженности цеха. В зависимости от той группы сотрудников или оборудования, которые являются «бутылочным горлышком» и ограничиваю пропускную способность цеха, планирование осуществляется, ориентируясь именно на эту группу. Например, если в цеху нехватка арматурщиков, предварительная запись производится, исходя из текущей загруженности арматурщиков, если в цеху только один стапель, то все автомобили, требующие стапельного ремонта, ставятся в отдельную очередь на стапель. Основой равномерной и эффективной загрузки цеха является в этом случае разделение входящего потока автомобилей на лёгкий, средний и тяжёлый кузовной ремонт, малярный ремонт и арматурный ремонт, не требующий участия маляра и жестянщика.

4.       Загрузка исполнителей осуществляется, строго придерживаясь записи: исполнитель не переходит к ремонту следующего автомобиля, не закончив работу. Исключение может составлять маляры и подготовщики, которые имеют возможность готовить и красить детали от нескольких автомобилей одновременно. Если «что-то пошло не так» и возникает сбой в работе (дополнительное согласование, заказ запчастей, перекрас, всё бывает), мастер-приёмщик оперативно перестраивает очередь в ремонт с целью соблюдения равномерности загрузки подразделений и соблюдения сроков.

5.       В цеху находятся только те автомобили, с которыми производится ремонт. Автомобилям, которые чего-то ждут, место на парковке.

Это основные правила, но есть много других важных принципов, соблюдая которые малярно-кузовным цехам удаётся достичь действительно эффективной организации процесса ремонта. О них -- в следующих публикациях.