пространство
профессионалов
авторемонта

Формула любви

2 апреля 2014, Александр Груздев, Оксана Демченко

В одноимённом фильме, если помните, стандартизация процесса возникновения чувств средневековым топ-менеджером Калиостро не дала ожидаемого результата. В бизнес-формате причинами неудачи можно было бы назвать особенности локального рынка и отказ учитывать «человеческий фактор». Идея провалилась, так или иначе. Но желание создать рецепт идеально работающей кадровой и клиентской мотивации осталось.

gruzdev.JPG

 Ещё одну формулу, совсем новую, по оценке лояльности сотрудника, предлагает вашему вниманию постоянный эксперт журнала, руководитель российского офиса аналитического агентства GiPA, Александр Груздев. На сей раз локальные особенности и «человеческий фактор» - учтены. Сложно спорить с тем, что вырастая до определённого размера, достигая некоего уровня, любая компания приходит к необходимости отказа от «привязки» к конкретным специалистам, творческим, но сложным в управлении и контроле. Выбирая системные решения, «взрослые» компании проходят через внедрение бизнес-процессов, настройку относительно объективных и измеримых показателей эффективности. Слоган «незаменимых нет» становится все актуальнее. Но заменимые кадры тоже создают проблемы. Без налаженного процесса компания работает плохо – это факт. Но современное состояние стандартизации дошло в ряде компаний, в сознании топ-менеджмента до иной крайности, исказилось, и теперь бизнес-процессы пытаются налаживать постоянно! Должностные инструкции становятся настолько всеобъемлющими, что регламентируют работу до последней мелочи, вплоть до правил чихания. Между тем, клиент вовсе не готов наблюдать вокруг себя роботов, которые улыбаются по команде, но не «зависают» при любой нестандартной ситуации.

В одной из культовых книг, обязательной для всякого намеренного налаживать работу с клиентами, - «Клиенты на всю жизнь» - приводится пример нестандартной продажи. Рассказывается, что главный менеджер в критической для компании ситуации исказил все стандарты работы до абсурда. Он собрал продавцов, каждого посадил водителем на один из потенциально интересных автомобилей и так, колонной, выкатил автосалон на парковку перед зданием VIP-клиента! На месте автомобили были показаны с предложением прямо теперь, не тратя время на поездку к дилеру, выбрать самое интересное из ассортимента. И клиент купил, оценив совершенно эксклюзивное отношение и акцент на экономии своего драгоценного времени.

С точки зрения эффективности продаж – это идеал, ведь очень проблемный клиент сразу, «с первого взгляда», совершил очень дорогую покупку. Но при оценке произошедшего на предмет следования инструкциям надо признать: решение топ-менеджера – полный абсурд! Все продавцы было оторваны от работы! Оказались нарушены буквально все обязательные процедуры, пункты инструкций, чтобы создать такую продажу, о какой и мечтал клиент. Стандартизировать, повторить подобное едва ли возможно и нужно. Пример позволяет оценить то, как творчество и процедура могут сосуществовать, не мешая друг другу. Как в сложных условиях, в кризис, именно отказ от формализма даёт шанс и выжить, и развиваться. Возможно ли ждать аналогичного по нестандартности решения сейчас на нашем рынке? Порой кажется – нет. При изучении рынка, видения менеджеров возникает ощущение, что у продавца, да и у клиента, связаны руки. Принцип заменимости кадров, привычка к «штампованным» продавцам-роботам, убивает живое творческое отношение к делу. Система управления растит и поощряет клонов-середнячков. Понять это можно. Найти, развить и удержать талантливых сотрудников мало кто хочет – это хлопотно и невыгодно. Всегда есть опасения, вполне оправданные: вдруг он, умный и ценящий себя, завтра и меня, руководителя, подвинет? Нет уж, клоны надёжнее, а ещё они безопаснее для непосредственного начальника. Любого, в любой момент, можно заменить на подобного без существенного «провала» в данных отчётности. Остаётся открытым всего один обманчиво простой вопрос: если клонирование середняка и есть «формула лояльности» для современного клиента, то почему она не работает в точности, как и многие иные? Ответ тоже прост и очевиден. Потому что любой сотрудник остаётся человеком, и, даже имитируя поведение робота, он имеет свои мотивации и потребности, отличающиеся в корне от предлагаемой ему стандартной мотивации. Значит, он не держится за место, не вкладывает в работу души, не становится лицом компании в глазах клиента.

Как же выявить настоящие потребности сотрудника, клиента? Не так давно известная в научных кругах Франции исследовательница создала и довела до практического применения с соответствующей методикой замечательный новый инструмент анализа, который по её фамилии получил общепризнанное наименование «Матрица Ллосса». Суть метода в том, что с помощью математического анализа массив данных можно разложить на четыре категории, оценивая достаточно точно «удельный вес» каждой и при этом понимая вполне определённо роль соответствующей категории во влиянии на поведение, мотивацию человека. В частности, применительно к нашей теме, оказывается, проводя опрос клиентов или же сотрудников по теме их удовлетворённости обслуживанием или работой, можно в дальнейшем разложить ответы на такие категории: базовые ожидания, влияющие, бонусные и невлияющие элементы. Чтобы было понятнее, объясним матрицу на простейшем примере покупки хлеба. Если вы приходите в булочную, то ваше базовое ожидание понятно: там есть хлеб. То, что он действительно есть, никак не повысит удовлетворённость, так и должно быть. Зато если хлеба вдруг не окажется, это даст всплеск неудовлетворённости, можно и скандал устроить. Отношения в процессе покупки являются влияющими факторами. Продавец вас не сразу заметил и, подавая хлеб, ещё и уронил его, - это вам не понравится. И наоборот если он был вежлив, хлеб подавал в одноразовых перчатках, а когда отсчитывал сдачу снял их, все это повысит вашу удовлетворенность.

Бонусным элементом может стать для постоянного покупателя чёрного хлеба то, что в булочной есть и тёплые круассаны, они приятно пахнут, но ради них этот клиент не готов пойти в булочную. Наличие в ассортименте каминных спичек или зажигалки останется невлияющим элементом. Клиент готов купить их в любом другом магазине, даже если завтра он поедет на дачу и затопит там камин или, выйдя из булочной, захочет закурить и не обнаружит в кармане зажигалки. Подобные мелочи позволяют заработать на клиенте деньги, но не лояльность. Пример можно развивать и уточнять. Пахнет в булочной керосином – растёт неудовлетворённость; можно заказать чашечку достойного кофе – прекрасно, настроение повышается, это бонус. Стоит понимать, что каждая категория даёт свою часть общей картины и имеет особую роль для человека. С помощью матрицы становится возможным объективно, обоснованно отнести те или иные факторы в надлежащую категорию. И далее верно к ним относиться. Видеть их «глазами целевой аудитории». Ещё раз уточним, базовые ожидания включают всё то, чего от работы в обязательном порядке ждёт сотрудник. При этом соблюдение «базы» не формирует даже минимальной лояльности, оно воспринимается как само собой разумеющееся. Однако именно нарушение личных базовых ожиданий повлияет на неудовлетворённость, существенно её повысит. К примеру, клиент непременно, заранее уверен, что в дилерском центре его встретит мастер-консультант, который одет аккуратно, в соответствии с дресс-кодом, что этот сотрудник умеет вести беседу на должном уровне, что в центре очень светло и чисто. Сотрудник понимает, что ему будет предоставлено рабочее место определённого уровня, некий обязательный минимум по социальному пакету и так далее. Отметим: для независимых сервисов, с точки зрения клиента, чистота помещения и внешний вид мастера-консультанта становятся бонусными элементами. То есть, если для официального дилера внешний вид мастера и чистота в помещении на удовлетворённость никак не влияют, но на неудовлетворённость повлиять способны, то эти же качества в независимом сервисе становятся очень важными в положительной оценке удовлетворённости.

Точно так же рассматриваются клиентом компетентность мастера, время ожидания в очереди, время ремонта и ещё многие и многие факторы. В дальнейшем, чтобы не создавать путаницу, будем говорить об исследовании по персоналу, а именно – по ожиданиям и мотивам работы мастеров приёмки. Тем более, разобрав всё в теории, с помощью свежего исследования GiPA, мы приведём и практический пример, актуальный для российского рынка. Можно полагать, что для многих сюрпризом станет то, что по итогам исследования внимание непосредственного руководителя к успехам мастера входит в базовые ожидания матрицы мастера-приёмщика. Между тем, хвалить сотрудника за надлежащее исполнение работы у нас как-то не принято! Оказывается, из-за дефицита позитивного внимания вполне грамотный и надёжный сотрудник может работать хуже и раньше уволиться.

Пожалуй, все мы замечаем: считается почему-то хорошим тоном ругать, «прессовать». И это – свидетельство серьёзной болезни общества. Более того, это симптом кризиса управленческой модели, где созданы стандарты, но нет «стержня». Из сказанного следует вывод: главное внимание надо уделять не воспитанию линейных сотрудников (тех же мастеров-консультантов), а именно контролю и коррекции воззрений и методов работы руководителей. Тех, кто наделён неким объёмом власти, но не обладает пониманием того, как пользоваться властью эффективно для бизнеса. Особенно часто в среднем звене управленцы забывают о том, что кроме «кнутов» существуют ещё и «пряники», и они (ещё раз взгляните на матрицу!), зачастую, гораздо важнее. Стандартизация процессов выработала привычку говорить: мы дали сотрудникам точный калькулятор, с помощью которого каждый самостоятельно в любой момент времени может высчитать свою зарплату. Вот потому все работают с полной отдачей! И снова смотрим на матрицу. Чтобы убедиться в факте подмены понятий. Если человек через каждые 15 минут будет считать и пересчитывать деньги, которых он ещё не получил, ему некогда станет работать. (тут нужна матрица!!!!!) Кстати, в специальном исследование GiPA по матрице Ллосса по причине низкой репрезентативности не присутствуют и премиальные марки, и дилеры ВАЗа, выборка жёстко ограничивает сегмент массовых иномарок – Ford, Fiat и им подобные. И здесь, с точки зрения типового мастера-консультанта, – внимание! - размер базовой зарплаты никогда не оказывался в группе базовых ожиданий. Он неизменно попадал в группу влияющих элементов. Поясним: сотрудник внутренне полагает, что когда платят относительно много, он будет несколько более удовлетворён, если мало – чуть менее. Но то и другое не станет его остро мотивировать или демотивировать! В базовых ожиданиях совсем иное, тут практически всегда оказывается вариант ответа: «Мне нравится это работа», то есть личный интерес, активная позиция. Второй момент, который неизбежно попадает в число базовых факторов, можно обозначить как ответ: «Мне нравятся мои коллеги». То есть позитивные, здоровые отношения в коллективе являются для сотрудника обязательными, их отсутствие приведёт к увольнению и при высоком уровне оплаты. И третий момент, практически всегда в числе базовых: «Мой непосредственный начальник замечает и поощряет мои успехи». Для многих клиентов GiPA, в чьих интересах уже проводились исследования по новой методике, их результаты стали полнейшей неожиданностью, даже откровением.

viskaziv.png

Топ-менеджмент ожидал совершенно иного распределения факторов! Как уже сказано выше, самым неприятным стало следующее открытие: оказывается, личное отношение руководителя для подчинённых значит гораздо больше, чем они предполагали, а «пугалки» типа «незаменимыхлюдей нет» работают неадекватно. Они демотивируют лучших, самых знающих, но воспринимаются как толковый «кнут» наиболее бездарными, безынициативными, теми, кем и дорожить-то не стоит. Стоит добавить, завершая тему, что попутно при обработке данных было установлено, что больше 50% мастеров-консультантов имеют высшее образование, а в некоторых центрах эта величина доходит и до 80%. Подспудно заказчики ожидали меньшей грамотности от подобных сотрудников при их высокой, а то и тотальной, сфокусированности на деньгах. Последним до обработки данных и объясняли неустранимую привычку к эдакой «сезонной миграции», то есть смене работы раз в год и чаще. Между тем, как ни странно, средняя зарплата (45,3 тыс. рублей) по маркам оказалась настолько близка, что это просто невероятно. Колебания ничтожны. Так, консультант одной марки может рассчитывать на 45,8 тыс. руб, другой ровно на 45 тыс. руб, третьей – на 45,3 тыс. руб, и так по всем иностранным маркам массового сегмента. Есть конечно региональные отличия, но и они не столь значительны как того можно было ожидать. И ещё одно замечание, последнее, для размышлений. Когда мастеров впрямую спрашивали, чего им не хватает для окончательной удовлетворённости, ответ, чаще всего, был таким : «Технических знаний, информации, тренингов». Так могут говорить только неравнодушные люди, желающие развиваться и расти.

Комментарии

Еще никто не оставил свои комментарии. Ваш комментарий будет первым.

отправить

Рекомендованные статьи