Кадры на вес золота

– Алексей, действительно ли ситуация на рынке специалистов автосервисных предприятий настолько тяжела, что встает вопрос о проблеме поиска квалифицированного персонала?

– Во все времена высококвалифицированный специалист ценился на вес золота, именно высококвалифицированный, а не тот «специалист», который мнит себя таковым.

Для специалистов, работающих руками, свойственен следующий карьерный путь: ученик; специалист; предприниматель. Как показывает практика, многие специалисты, научившись качественно выполнять работу, либо меняют место работы, либо организуют свой частный бизнес. В основном это касается российских регионов, во многих из которых ниша квалифицированных автосервисных услуг на частной основе еще не окончательно занята.

В крупных городах, включая Москву и Санкт-Петербург, наблюдается миграция специалистов по ограниченному кругу крупнейших автосервисных предприятий, причем многие возвращаются на место работы, с которого начинали трудовую деятельность. На насыщенность рынка квалифицированной рабочей силой существенно повлиял кризис 2008 года: на улице оказалось большое количество профессионалов, чем воспользовались многие развивающиеся компании, которые, кстати, на сегодняшний день обогнали успешных в прошлом лидеров рынка автосервисных услуг. Таким образом, все стало на свои места, и действительно квалифицированные специалисты сейчас в большинстве случаев работают на предприятиях, готовых обеспечить им справедливые условия. Инициированный кризисом поток свободных специалистов схлынул, и сейчас наблюдается новая волна дефицита кадров, что, конечно, в первую очередь затронуло регионы. «Размораживаются» проекты новых автосервисных предприятий, и встает закономерный вопрос: где найти квалифицированные кадры?

– Как, на ваш взгляд, автосервисы справляются с этой проблемой?

– Сколько людей, столько путей. Каждый топ-менеджер справляется с ситуацией по-своему, как ему подсказывают личный опыт и ситуация в его регионе. Однако есть характерные способы решения кадрового вопроса, зависящие от формата автосервисного предприятия, его возможностей и, конечно, региона расположения.

Способ первый: перекупить

Наиболее затратный способ привлечения рабочей силы, однако обладающий двумя бесспорными плюсами: работодатель принимает на работу специалиста, не требующего дополнительного профессионального обучения; работодатель наносит ущерб своему конкуренту, лишая его квалифицированного работника.

Однако у этого способа имеются и свои недостатки. Прежде всего, этот путь предполагает предоставление для работника заранее более выгодных условий по сравнению с его прошлым местом работы, что, естественно, влечет за собой повышенные расходы на заработную плату.

Учтем и то, что, перекупая персонал у конкурентов, руководитель заведомо снижает мотивацию работника до исключительно финансовой составляющей. По прошествии времени возможно повышение мотивации нефинансовыми стимулами, однако необходим период адаптации специалиста к корпоративной культуре нового места работы. Как правило, к способу «перекупки» прибегают независимые мультибрендовые предприятия на этапе старт-апа.

Способ второй: воспитать

Наименее затратный способ пополнения кадрового состава предприятия. Им пользуются предприятия с уже сформированным «костяком» ключевых специалистов. Наем людей «нулевого» уровня позволяет за относительно небольшие деньги повысить квалификацию работника и стимулировать его на действительно высококачественное и оперативное выполнение работ. При этом широко используется схема «наставник – стажер», при которой стажеру поручается наиболее трудоемкая и наименее ответственная «черная» работа, а наставник «снимает сливки», получая заработную плату как за свой труд, так и за труд стажера. Естественно, небольшой оклад стажеру выплачивается, и он получает возможность бесплатного обучения со стороны наставника в процессе работы. По мере повышения квалификации стажер переходит к автономному режиму работы в качестве квалифицированного специалиста. Недостаток данного метода состоит в том, что при недостаточной нефинансовой мотивации специалист, приобретя необходимую квалификацию, может покинуть компанию. Учтите и финансовые затраты на обучение специалиста на курсах, которые предлагает большинство крупных компаний-импортеров лакокрасочных материалов и оборудования, и путь воспитания собственных специалистов может показаться вам убыточным и неэффективным. Однако это далеко не так. Путь обучения в рамках автосервисного предприятия на примере автомаляра выглядит следующим образом:

■ Период обучения от четырех месяцев до года. Стажер выполняет «черную» работу под руководством наставника, получает оклад и, естественно, бесплатное обучение.

■ Период продуктивной работы от одного до четырех лет. Специалист работает самостоятельно, оттачивая полученные за период обучения навыки.

■ Период качественных перемен. Работник покидает компанию либо продолжает двигаться по карьерной лестнице, если ему предоставляют такую возможность. Несомненно, этот период характерен далеко не для всех работников (есть примеры, когда специалист трудится в одной компании и на одной должности десятки лет, что объясняется различными факторами: дефицитом рабочих мест, близостью к дому, высокой оплатой труда и т. д.). Однако среди молодых специалистов наблюдается тенденция к смене компании-работодателя на определенном этапе личностного развития.

Резюмируя сказанное, отметим: за период продуктивной работы специалист с лихвой компенсирует затраты на его обучение и развитие.

Способ третий: аутсорсинг

Этот способ только начал набирать популярность в России, однако является очень эффективным на этапе старт-апа предприятия. Суть его состоит во временном привлечении к работе высококвалифицированных сторонних специалистов. Выполняя обязанности, оговоренные контрактом между автосервисным предприятием и компанией, предоставляющей команду специалистов, привлеченные работники выступают в роли «играющих тренеров» и обучают работников, которых нанимает автосервисное предприятие. Формат такого сотрудничества наиболее эффективен на начальной стадии развития и длится, как правило, от двух месяцев до года, постепенно уступая место режиму регулярного посещения автосервиса технологами. Несмотря на относительно высокую стоимость подобных услуг, аутсорсинг персонала медленно, но неуклонно набирает популярность среди автосервисных предприятий.

Способ четвертый: перенаправить

Способ получил наибольшее распространение в дилерских сетях. Суть его состоит в том, что при открытии нового центра «костяк» коллектива формируется из наиболее квалифицированных работников уже имеющихся площадок дилерской сети. В список перенаправляемых включаются как менеджерский состав предприятия, так и прямая рабочая сила – «синие воротнички».

– Алексей, до этого мы говорили о персонале рабочих специальностей. Как обстоят дела с управленческим составом? Характерен ли дефицит для этой категории работников? Каковы подходы к найму подобного персонала?

– Основным требованием со стороны нанимателя к руководящему составу автосервисного предприятия является доверие. По этой причине наниматели часто переводят доверенных людей из других областей бизнеса на ключевые должности в автобизнесе, зачастую жертвуя необходимым уровнем квалификации для выполнения новых должностных обязанностей. Например, когда руководитель малярно-кузовного цеха назначается из числа руководителей слесарных цехов. В этом случае необходимо его обучение (переобучение) специфическим нюансам кузовного ремонта. Иногда руководитель назначается из числа прямых работников (механиков, жестянщиков, маляров). Такой подход чреват двумя опасностями:

■ Новоиспеченному руководителю сложно завоевать авторитет в коллективе, ведь еще вчера он был со всеми на равных, а сегодня поднялся на ступень выше.

■ Около половины руководителей, выросших из рабочего состава, оказываются неспособными к выполнению возложенных на них новых обязанностей. Вернуться обратно в рабочую среду после смены должности зачастую бывает достаточно трудно, и работодатель теряет квалифицированного специалиста рабочей специальности, а работник лишается места.

Естественно, в сфере автобизнеса по-прежнему наблюдается дефицит квалифицированных управленческих кадров. Дело в том, что на территории России практически нет специальных образовательных учреждений, которые бы готовили квалифицированных специалистов в узких областях автобизнеса. Имеются ВУЗы, дающие прочную базовую основу для дальнейшего развития молодого специалиста, однако нет точного разделения подготовки специалистов по областям автобизнеса. Такая же, и даже худшая ситуация наблюдается в подготовке узкоспециализированных кадров рабочих специальностей: практически отсутствуют профтехучилища, подготавливающие специалистов для малярно-кузовных цехов (жестянщики, арматурщики, маляры). Пробел в обучении специалистов частично компенсируется учебными программами, разработанными компаниями-представителями различных брендов оборудования и материалов для автосервисных предприятий. Уровень обучения на курсах достаточно высок, а во многих компаниях есть штатные специалисты, прошедшие обучение в учебных центрах производителя оборудования и материалов для автосервиса, что обеспечивает их высокий уровень. Более того, во многих компаниях имеются штатные специалисты, обученные в учебных центрах производителей оборудования и материалов, что дает на выходе должную компетентность в теме. Консультанты помимо обучения персонала обеспечивают дистанционную поддержку и выезды к клиенту по мере развития автосервисного предприятия.

Помимо учебных программ, предлагаемых представителями брендов оборудования и материалов, сотрудники дилерских центров, в отличие от независимых мультибрендовых предприятий, имеют доступ к обучению, организуемому представительствами автопроизводителей. В большинстве случаев эти программы нацелены на повышение квалификации персонала, непосредственно работающего с клиентом, основной упор делают на подразделения дилерского центра, занимающегося продажами, техническим обслуживанием и регламентным ремонтом автомобилей. В кузовном же ремонте наблюдается дефицит обучающих программ, предоставляемых представительствами автопроизводителей.

Таким образом, для повышения квалификации менеджерского состава предприятия необходимо регулярно принимать участие в тренингах и семинарах, участники которых, помимо приобретения знаний, получают возможность обмениваться опытом со своими коллегами из других регионов, из других форматов автосервисных предприятий.

– Вы регулярно проводите обучающие семинары для руководителей малярно-кузовных цехов. Скажите, пожалуйста, руководители из каких регионов проявляют наибольшую активность и интерес к подобным мероприятиям?

– Действительно, на протяжении нескольких лет я регулярно провожу такие обучающие семинары. По статистике наибольший интерес к участию в семинарах проявляют руководители малярно-кузовных цехов из регионов. Интерес столичных участников к подобным мероприятиям чрезвычайно низок. Как правило, это объясняется тремя причинами: относительно высокий уровень подготовки менеджерского состава в московском регионе (в 20% случаев); нехватка свободного времени (30%); мнимая уверенность в своей высокой квалификации (до половины всех случаев).

Между тем, проводя сравнение уровней развития кузовного производства по территориальному признаку, часто приходится признавать более высокий уровень развития автосервисных предприятий в регионах по сравнению с их столичными коллегами. Это касается как дилерских предприятий, так и независимого формата. Более того, последние оказываются в преимущественном положении по сравнению с автодилерами. Это объяснимо: во время бума продаж новых автомобилей дилерские центры были с лихвой обеспечены спросом на кузовной ремонт, а независимые цеха вынужденно совершенствовали качество своего сервиса для привлечения клиентов. Соответственно, многие малярно-кузовные цеха независимого формата оказались готовы к снижению спроса на услуги, чего нельзя сказать о ряде дилерских центров.

– Алексей, спасибо большое за интервью.