Пермская обитель

– Именно так, давно. Сам я начинал работать в автосервисе в частном порядке, занимался кузовными работами. Но в регионах стало зарождаться стремление к более цивилизованным формам оказания сервисных услуг, и меня потянуло на профессиональный уровень, пришло решение сменить частную практику на еще очень «серый», но все же куда более солидный бизнес. И сменил. Сервис оказался очень «серым». Но мы учились, используя и свой, и чужой опыт, пытались подняться на более высокий уровень.

Постепенно наш сервис завоевал популярность, и мы стали сотрудничать с крупными автокомпаниями, которые поставляли автомобили «на аутсорсинг» (тогда такого слова еще не знали) для проведения кузовного ремонта, поскольку качество нашей работы их устраивало.

– До этого у меня была своя мастерская, созданная по двум причинам: мне этим интересно было заниматься и надо было кормить семью. Потом мне повезло, я попал в автоцентр «Обухов» и увидел своими глазами, как оно все может и должно ремонтироваться. Это был шок в самом лучшем смысле слова. И под этим впечатлением, вернувшись, я стал менять все условия и принципы работы, имея перед собой уже вполне отчетливые ориентиры. Компания, о которой я уже говорил, решила открыть кузовное производство и закупить приличное оборудование, в том числе покрасочные камеры. И закупила, не имея полного представления о возможностях и технологиях. Ситуация была такая: маленький офис; в углу у администратора – небольшой шкаф, в котором хранились несколько банок шпаклевки, грунтовки… Маляр приходил и говорил: «Я забираю банку грунтовки, мне на этот вот автомобиль она нужна. Спиши ее на него». И никто не думал уточнять, какой там ремонт, какие объемы подготовки и покраски. Сама работа была организована совершенно дико: участки были разобщены даже территориально, и на каждом был свой мастер. Клиент сначала шел к мастеру, который руководил арматуркой и жестянкой. Договаривался о работе и платил деньги; потом шел к маляру – то есть непосредственно ко мне для выполнения покраски. Организационно мы, по сути, работали как отдельные частные предприниматели. Потом мы пришли к пониманию необходимости объединения этих участков. Все банки-склянки перевел в отдельное помещение, появился склад. Постепенно дошли до той мысли, что надо считать «экономику». Приволок из дома старенький принтер и стал самостоятельно, по своему усмотрению и по здравому смыслу, составлять и распечатывать калькуляции в том виде, в каком они приходили в голову. Потому что официальных нигде и ни в каком виде не существовало. Помню, корпел над составлением ценника по стоимости предоставляемых нами услуг. Написал перечень типовых работ, присвоил им по собственному разумению стоимость, исходя из сложившегося рынка. А по мере возникновения каких-то новых работ перечень дополнялся. Этот список существовал в программе Excel, постоянно рос и, естественно, менялся. Позже список перекочевал в 1С. Это был уже заметный прогресс. И, между прочим, ведь это уже был 2003 год! Будучи очень хорошим хозяйственником, собственник нашего предприятия, тем не менее, тоже не понимал, как вести учет средств. Он просто видел, что мы каждый месяц ходим к нему и просим денег на запчасти, на зарплату, на материалы, на инструмент. И у него часто складывалось ощущение, что суммы, приходящие по заказ-нарядам, меньше тех, что он нам выдавал. А скорее всего это так и было. Хозяину происходящее надоело, он предприятие продал. Собственно, это типичная картина, показывающая весь наш региональный рынок «первой волны». Из этого сервиса я ушел во вполне солидную и куда более «продвинутую» компанию «Уралавтоимпорт», работающую и в сегменте продаж новых автомобилей. Стал там менеджером по аутсорсингу, поскольку знал по городу все толковые «малярки».

– Тогда никто еще о таком понятии не думал. Основным стремлением было обеспечить клиенту максимальную комфортность, особенно по части соблюдения качества ремонта. Но чувствовалась необходимость в следующем шаге в своем развитии. К этому подталкивали страховые компании: в то время еще никто из нас не знал, как считать нормо-часы. Более того, мы ополчились против указанного понятия, не понимая его, опасаясь и не желая перемен. Но страховые компании уже наседали, для них нормо-час был единственным и естественным эталоном, они присылали своих экспертов, которые говорили о каких-то нормо-часах и хотели видеть, на чем базируются наши расчеты цены ремонта. Обычной для того периода являлась практика расчета с участием клиента и посредством наличных: клиент приезжал к нам, мы оценивали повреждения и делали калькуляцию, он после этого ехал в страховую компанию, получал наличными деньги на ремонт, если там были согласны с нашими расчетами. После этого клиент приезжал (или не приезжал) к нам для выполнения ремонта.

В период работы в «Уралавтоимпорт» уже вошли в практику расчета нормо-часы. И в мою задачу входило составление калькуляции по нормо-часам, согласование стоимости со страховыми компаниями, размещение заказа запчастей, поиск подходящего сервиса, отправка туда автомобиля, отслеживание сроков и качества ремонта вплоть до момента возвращения автомобиля владельцу.

Потом мне предложили поработать в Москве, где жил и работал три года, принимал участие в проектировании и строительстве сети станций «Яуза Моторс». Не пропадающий интерес к познанию методов управления кузовными станциями привел меня на работу в компанию «Нью-Йорк Моторс-Москва», а далее в Major-Auto.

По возвращении в Пермь трудился федеральным руководителем кузовных подразделений, размещенных в разных городах региона. То есть работал в сложившемся крупном бизнесе. Но тут грянул кризис. Собственно, далее следует ответ на заданный еще до начала интервью вопрос о том, как он сказался в регионах. Тяжело. Компания практически полностью развалилась. Пытался и я «завязать» с автобизнесом. Но с 1 февраля этого года я снова пришел в компанию «Уралавтоимпорт». Обстановка была сложной, часть людей в кризис ушла, а те, кто остался, скорее числились, чем работали, отдавая силы и время не основному делу, а личным приработкам в гаражах. И их это устраивало. Изменились подходы, изменились люди, оценки, ожидания. Даже сложившийся бизнес надо было серьезно корректировать, вдыхать в него новую жизнь. Переводя сказанное в цифры, могу построить своеобразный тренд: в январе мы закрыли 600 часов, в феврале – 800, в марте – 1300. Еще месяц перебивались без колориста, (колористика и люди, там работающие, – отдельная тема) натянули 1400, потом 1700, 2200. А в этом месяце выдали уже 2500. Серьезно пришлось поработать с командой. В людях присутствовало очень сильное неверие в то, что компания наконец встает на ноги. Но потенциал у нас есть, будем дальше расти.

– Люди, конечно. Если до кризиса мы отмечали «проблему специалистов» как их нехватку, как отсутствие квалифицированных кадров, то сейчас появилось довольно много грамотных, профессиональных ребят, которые хорошо знают свое дело. Но и в плане социальном они стали иными, чем наше поколение. Они умеют работать, но требуют за свою работу солидной оплаты и часто даже больше, чем мы можем заплатить. Требуют качественный материал для выполнения работ, инструмент, цивилизованные условия работы. Если раньше при найме спрашивали относительно зарплаты, то сегодня люди приходят и спрашивают: «Каков мой процент?». В системах мотивации они порой разбираются гораздо лучше своих непосредственных руководителей и способны ради этой мотивации придумывать самые хитроумные комбинации. Досконально изучают все слабые места системы, все свои выгоды. Люди научились читать договоры. Это, полагаю, неплохо, но это для меня как руководителя ново и требует обдумывания. Люди не просто обсуждают расценки или социальные гарантии. Они говорят: «Мы подписали договор, обеспечьте нам полную загрузку, поставку запчастей, материалов. Всякий простой – на вашей совести, мы не желаем из-за чужих промахов снижать свои доходы». Сотрудники следят за тем, чтобы администрация строго выполняла обязательства по договору, организуют свои движения, акции. В этом плане люди стали активнее. Но, увы, азарт и интерес ушли, работа более не дело жизни, только способ получить доход. И это меня как руководителя не радует.

– Исторически в авторемонтном бизнесе зарплата формировалась на проценте от сделанной сотрудником работы. Но часто можно было встретить и окладную систему заработной платы. Но мотивационный вопрос никогда не давал покоя работодателю. И изыскания в этой области управления персоналом продолжаются. Мне довелось поработать с разными системами мотивации. Понаблюдать за эффективностью той или иной. Чем сложнее система мотивации, тем больше вопросов, больше моментов разбирательства руководителя с сотрудниками. Возникает необходимость строить системы контроля, привлекать дополнительные людские ресурсы. Порой на каком-то этапе «строительства» мотивационной системы никто уже и не помнит, чего хотели добиться.

На сегодняшний день применяю процент от выработки, убрав все дополнительные коэффициенты. Если знаешь «жизнь» производства изнутри, знаешь своих людей, вопросы, с которыми они сталкиваются, проблемы, то и понятно, кто работает, а кто нет. Кого наказать и насколько, а кого выгнать или поощрить.

– Конкуренция остается между дилерскими центрами и гаражами. Хотя я не считаю это конкуренцией. Дилерским станциям все равно проще всех. От гаражей дилеры хорошо себя защитили продажей страховок и гарантийными обязательствами. Пока продажи автомобилей есть, беспокоиться не о чем, без работы станции не останутся. А продажи, видимо, не скоро успокоятся.

Независимые, мультибрендовые сервисы «просели» после кризиса капитально: загрузки нет.

Впрочем, если оценить работу не в числе заказов, а в их цене, то станет заметна и общая тенденция к снижению среднего чека. Средний заказ-наряд упал до размера в 5-8 нормо-часов, а еще недавно при составлении бюджетного плана формировали его из среднего расчета «три детали – пятнадцать часов». Работы мелкие, хотя и число их велико. Вот еще один пример в цифрах. До кризиса с 200 автомобилей мы «снимали» в среднем 2500 нормо-часов, сегодня те же 200 автомобилей – это всего 1300-1500 часов. Соответственно, меняется и соотношение продуктивный персонал – офис, причем меняется невыгодно, в сторону роста офиса, поскольку документооборот возрастает.

Впрочем, есть и убыль в постах и работах. Сейчас у нас три поста «жестянки», а справляется с работой один сотрудник: тяжелых жестяных работ немного и он один вполне раскидывает мелочевку.

– Есть перемены, вот это точно. Резко сократилось число выплат страховыми компаниями ущерба в наличной форме, и, полагаю, это не так уж плохо. Получалось ведь как: человек в страховой компании получал наличными гораздо меньше, чем было в нашей калькуляции, и ему этих денег не хватало на ремонт. Он шел в суд: «Кто мне оплатит остальные затраты? Вот калькуляция, полная, где брать остальные средства?», было много судебных обращений на эту тему. А кто не хотел связываться с судебными тяжбами, ехал в гаражи или просто не ремонтировал свои авто. Вообще в работе со страховыми компаниями есть немало изменений, и для нас, в регионах, они не особенно позитивны. Не буду жаловаться на общее для всех и неизбежное в кузовном ремонте, но к этому добавляются проблемы знакомые и новые. Мешает, конечно, то, что нет единообразия в программах учета и нормирования. Плюс введенное в последнее время правило согласования калькуляций через Москву. Мы, станция, не можем повлиять на работоспособность компьютеров, на соблюдение процедур передачи данных, на скорость и надежность работы Интернета, а значит, мы не влияем в конечном счете на сроки согласования, а они порой затягиваются. Регион – это регион. Раньше было проще: пришел к живому человеку, поговорили, утрясли. Созвонились, наконец! А сейчас с кем разговаривать. Ответ один: «Я все в Москву отправил, ждите ответа». Может, со временем схема отладится и станет работать четко. Но пока мы находимся в периоде становления, и потому, видимо, надо терпеть и ждать.

– Являются, и очень большой. В первую очередь – время поставки. Центральные склады все равно в Москве, ближе пока ничего для нас нет. А уровень логистики оставляет желать лучшего. Представьте: мы ждем правую фару, знаем дату прибытия и планируем срок ремонта. А получаем по факту в упаковке – левую фару! Склад перепутал, всякое бывает. Пришел долгожданный бампер, а на нем структура неокрашиваемая поцарапана во время перевозки. Что делать? Перезаказ и выслушивание возмущенного клиента? Уговаривание его на «колхозное» восстановление структурки? Но, конечно, объясняем, работаем и находим выходы.

Несмотря на кризис, мы развиваемся и учимся, рынок меняется и становится плотнее, насыщеннее.