Операторская раскадровка

Поскольку атмосфера, в которой во время кризиса приходится трудиться каждому сотруднику, несколько отличается от размеренной и спокойной жизни в период подъема, то и работа с кадрами в эти моменты должна строиться с учетом происшедших изменений.

Главное, с чем приходится сталкиваться работникам предприятий в нестабильные времена, – угроза увольнения. Она подспудно давит на каждого, мешая в полной мере отдаваться работе, сковывая потенциал людей. Поэтому первое, на что должна обращать внимание служба персонала, — снятие внутреннего напряжение в коллективе. Что по этому поводу советуют специалисты?

Во-первых, держать персонал в курсе событий, происходящих как внутри компании, так и за ее пределами. Работники должны знать все о реальных перспективах фирмы, о планах руководства, особенно тех, которые касаются сокращения кадров или снижения заработных плат. Все шаги администрации должны быть максимально прозрачными и понятными. Регулярные собрания, встречи с участием топ-менеджмента предприятия, открытые и искренние рассказы о положении дел — вот главный способ снижения внутреннего напряжения. Не имея же достоверных сведений, люди заполнят пустующую информационную нишу слухами, которые будут только подогревать их тревогу.

Во-вторых, чрезвычайно важным условием здоровой атмосферы в компании в период грядущих сокращений является корректное и внимательное отношение ко всем сокращаемым сотрудникам. Как минимум должны соблюдаться все требования трудового законодательства. Причем не по букве, а по духу закона, без попыток найти лазейки в законодательстве с тем, чтобы оставить людей без причитающихся им пособий. Кроме того, полезно было бы силами службы персонала оказывать помощь увольняемым в поиске нового места службы.

Елизавета Комолова, директор департамента юридической практики компании Morgan Hunt Selection: Помощь сотрудникам в поиске нового места работы позволила бы, кроме гуманитарной цели, решить и ряд вполне практических задач: снижение внутреннего накала страстей в коллективе, а также формирование положительного имиджа компании как социально ориентированного предприятия. Да и не стоит забывать, что кризис — явление преходящее, и не исключено, что уже в ближайшем времени фирме вновь потребуются сотрудники. В случае, если расставание произойдет без взаимного недовольства, сохраняется шанс того, что уволенный захочет вернуться в родной коллектив. Помощь в трудоустройстве может выражаться в различных формах: в совместной подготовке резюме, тестировании, направленном на выявление сильных сторон сотрудника, предоставлении статистических данных и т. п. В нашей компании такая работа проводилась. Как следствие — уволенные в ближайшее же после ухода время смогли найти новое место работы, причем больше половины из них стали получать более высокую зарплату.

Но вообще, если речь зашла об увольнениях, стоит подчеркнуть, что такой шаг должен в любом случае рассматриваться компанией как крайняя мера. И если без нее можно обойтись, желательно не подрывать кадровый состав предприятия. Тем более, что альтернатив увольнению немало. Можно перевести сотрудника на другую, более востребованную должность, назначить его на работу с тем продуктом, который пользуется большим спросом (в случае с автосервисом — персонал, обслуживавший сокращенные слесарные посты, можно перевести, например, на пост установки дополнительного оборудования). Можно расширить временные рамки работы предприятия и организовать на нем несколько смен. Важно только помнить, что при проведении любых кадровых перестановок нельзя ограничиваться лишь устной договоренностью с сотрудником: обязательно должна детально соблюдаться формальная сторона дела, чтобы в дальнейшем компании не пришлось столкнуться с разорительными тяжбами.

Работа с персоналом ни в коем случае не ограничивается созданием рабочей атмосферы в коллективе. Весьма значимой задачей кадровиков в условиях кризиса становится экономия материальных ресурсов за счет более рационального распределения заработной платы. Известный принцип Парето, утверждающий, что 80% благосостояния общества контролируются 20% общественного капитала, работает и по отношению к экономике предприятия: в средней фирме 4/5 всего дохода приносят лишь 20% ключевых работников.

Руслан Тарусин, директор по персоналу, компания «Атлант-М»: Если посмотреть на структуру заработной платы, то окажется, что 20% заработной платы приходятся отнюдь не на эти 20% ключевых сотрудников.

Получается, что компания, недооценивая основных сотрудников, тратит при этом излишние средства на оплату труда менее значимых работников. Вот именно на устранение этого несоответствия и должны быть направлены усилия кадровой службы. Какими методами действовать в этом случае? Для начала можно поставить перед каждым руководителем подразделения задачу подробно рассказать, зачем в его команде нужен тот или иной человек. А дальше уже по результатам получившихся отчетов смотреть: те сотрудники, функционал которых не соответствует заработной плате, могут быть переведены на другую должность, для них может быть введена сдельная система оплаты с четким определением критериев начисления и т. п. В общем, важно, чтобы уровень доходов работников по возможности соответствовал их вкладу в экономику предприятия.

Кроме того, на предприятиях автосервиса актуальным остается приведение заработных плат в соответствие с действительной стоимостью труда рабочих. Долгое время кадровый рынок в автобизнесе был перегрет, и доход многих ремонтников существенно превосходил их реальную цену. Нынешняя ситуация дает возможность подравнять максимум заработных плат под среднерыночный уровень. В этой связи имеет смысл установить на предприятии максимальный потолок заработка, который не должен выходить за рамки среднего по всему рынку.

Еще одной важной составляющей кадровой работы в кризисный период становится мотивация персонала на достижение наиболее значительных в настоящий момент результатов. Собственно говоря, эта задача была актуальной и во время подъема, однако в последние месяцы ее роль стала поистине первостепенной. Дело в том, что кризис постоянно ставит перед предприятиями все новые ориентиры. Сегодня это сокращение расходов, ликвидация излишних складских запасов, увеличение общей денежной массы. Завтра же появятся другие цели. И для их достижения необходимо будет заново перенаправить вектор усилий персонала. В таких условиях задача службы персонала — постоянно держать руку на пульсе и при первой же необходимости корректировать систему мотивации в нужном направлении. Рабочим инструментом кадровиков в этом случае становится переменная составляющая заработной платы. Повышающие или понижающие коэффициенты каждый раз подбираются таким образом, чтобы стимулировать работников на достижение самых главных на сегодняшний день целей. При этом следует помнить, что переменных составляющих зарплаты не должно быть много, максимум 3-4, иначе человек просто не сможет контролировать их все.

В рамках статьи были затронуты лишь некоторые важные аспекты кадровой работы в условиях нестабильности. Вполне возможно, что каждый сможет найти свои методы и формы работы. Отлично! Главное, чтобы они способствовали нормализации ситуации в коллективе и в конечном итоге вели к скорейшему выходу компании из кризиса.