Директора за партой

Обучение для персонала и руководства автоцентра сегодня – это отчасти (в дилерском и сетевом форматах) обязанность, предписанная сверху и не всегда воспринимаемая, как благо, а не «обязаловка». Сверх того, это курсы, тренинги, семинары, встречи в рамках отраслевых мероприятий. И даже все вместе перечисленные инструменты получения знаний и опыта, если у руководителя хватает сил, времени, ресурсов и энтузиазма на их включение, не могут дать ему целостной и комплексной информации.

Первый набор Школы стартовал в феврале. Представитель нашего ИД «Автомобильное время» получил уникальную возможность присутствовать на всех этапах обучения и лично оценить его эффективность.

Первое и главное, что следует взять на заметку любому автоцентру – это целевая аудитория Школы и тот набор информационных модулей, который предлагался к проработке. Технический директор – ключевая фигура нового времени. Именно он способен разгрести завалы и настроить работу сервисного подразделения, оптимизировать его взаимодействие с иными структурами компании и, получив новое видение своих возможностей, разгрести завал сиюминутных проблем. Именно он должен сконцентрироваться на проектах и темах, генерирующих реальную прибыль, работающих на загрузку, побуждаю­щих клиента к повторным визитам.

Этапу, который мы здесь очень буднично описали – «разгрести завалы» – предшествует ряд первичных шагов. Кстати, сильная сторона Школы, повторимся – это системность, то есть не просто набор каких-то сведений, а комплексное понимание работы и инструментария. Не претендуя на полноценный обзор, ограничимся тезисами.

Аналитика – выделим этот очень большой блок. Он включает огромный комплекс задач, по сути не решаемых без прямого участия руководства, без системного подхода. Можно до бесконечности указывать на проблемы с базами информации о клиенте, но нужно наконец-то навести с ними порядок в конкретном автоцентре, исключив дублирование данных, ошибки и намеренное искажение при вводе, неполноту и неоднородность информации. Надо сверх того научиться анализировать данные и с их помощью прогнозировать время визитов клиента, его потребности и пожелания.

Бенчмаркинг – метод, позволяющий собрать данные по рынку и создать для сервиса базу сравнения, увидеть упущенные возможности. Ресурсы для проведения сейчас довольно широки: данные в системах дистрибьютора, СМИ, контакты с коллегами, прямой мониторинг локального рынка по доступным показателям, сравнение с иными бизнесами, неконкурентными автосервисному, но имею­щими схожие условия по узкой теме. Это отлично работает при бенчмаркинге склада и с помощью логистических систем, мотивации персонала и работы с клиентом.

Проактивность – понятие, которое требует со стороны руководителя крайне внимательного и бережного изучения до принятия любых мер по внедрению. Как идеология, проактивность позволяет действительно говорить с клиентом на одном языке и стать партнерами, но никак не врагами. Проактивность в своей позитивной и эффективной форме сродни сервису ресторанного типа и лучшей практике отельного бизнеса: это умение понять и преду­гадать потребности клиента. Проактивность позволяет повысить для клиента и персонала (а как же обойтись без его активного и сознательного участия!) ценность сотрудничества. Это технология, которая расширяет средний чек, но не имеет своей однозначной целью именно увеличение сиюминутной прибыли.

Практический инструментарий проактивности для технического директора – это составление «карты точек контакта» и типичных сценариев, наборов услуг и работ, которые могут заинтересовать клиента и могут быть для него важны. Это выбор оптимального при всех особенностях данной СТО способа коммуникации – формата организации приемки автомобиля: традиционного, диалогового, смешанного. Наконец, это аргументация по системе ХПВ (характеристика – преимущество – выгода), которую очень давно продвигают и внедряют дистрибьюторы. Пока это внедрение «буксует» на этапе отработки навыков. Обычно в силу отсутствия комплексности обучения и понимания проактивности на уровне руководства, в силу отсутствия тех самых сценариев, недостатка времени у линейного персонала, неверной мотивации и некорректного целеполагания.

Запасы и логистика – блок информации, которую технические директора слушали очень внимательно, и которая для многих была или новой, или требующей особого внимания. До Школы эта тема была вне поля интересов и оставлялась на усмотрение смежных подразделений – например, сотрудников склада и отдел заказа запчастей.

– Идея Школы возникла из-за совпадения двух факторов.

Во-первых, по итогам многих заседаний клуба «Автобосс», мы видели повторяющиеся пожелания гостей организовать целостное обучение для руководителей сервиса с ответами на вопросы: «как выживать в кризис?», «как понимать эффективность СТО на падающем рынке?» и т.д.;

Во-вторых, к созданию самой программы «Школы технических директоров» нас подтолкнул заказ на разработку программы обучения для дилерской сети одного японского автопроизводителя. Несколько месяцев мы ее готовили, но заказчик выбрал лишь несколько блоков для тренингов, отказавшись от целостного подхода. Нам было очень жалко, что не удалось донести комплексный подход, ведь мы были абсолютно убеждены, что только глубокая детализация каждого сервисного процесса даст реальный финансовый результат.

Подумав хорошенько, мы решили создать отдельный самостоятельный проект – «Школу технических директоров», где за счет разделения программы на модули и домашних заданий сможем гарантировать участникам реальный возврат инвестиций. Что и получилось в итоге, и что подтверждено отзывами участников первого выпуска. Обратная связь была очень положительной, и даже не по окончании курса: мы получали позитивные отзывы о внедрении знаний и навыков об экономическом и управленческом эффекте уже при чтении следующего модуля.

По факту выполнения домашних заданий наши студенты сразу же видели реальные результаты и, приезжая на новый модуль, делились успехами. У самых активных окупаемость обучения была достигнута уже в процессе обучения. Ведь наши тренеры давали только прикладные техники и инструменты, которые при внедрении не требовали ни дополнительных инвестиций, ни допоборудования. Необходимо было просто захотеть и начать делать.

Но, скажу честно, не у всех были такие результаты. К сожалению, были и те, кто просто посещал тренинги, но ни разу не сделал домашнего задания, не попробовал полученные знания применить в компании, и по окончании всего курса так и не мог создать позитивных перемен в своей работе.

Лучшей обратной связью для нас может стать тот факт, что только начав второй набор в Школу, который стартует 4 июня, мы получили звонки от желающих! Эти люди уже по своим каналам узнали о проекте и пожелали принять участие. Сарафанное радио в данном случае лучший канал продвижения и доказательство того, что наш подход оправдан.