Обмен опытом как стратегия выживания

– Я так для себя определила первый шаг в новом году: изложить все страхи на бумаге и мысленно пережить. Было собрание всего персонала, а нас сейчас более 90 человек. Без каких-либо попыток скрыть ситуацию, без «розовых очков» мы вместе постарались понять, насколько велики риски и как глубоко может быть дно кризиса. Соответственно, вместе мы обсудили и неизбежные при разных сценариях меры по оптимизации, урезанию затрат и даже радикальному сокращению для выживания бизнеса. Постепенно сложилось общее понимание того, что будет дальше.

Возможно, следует готовиться к болезненному сокращению кадров, и тут важно сберечь производственный персонал, а вот непроизводственный первым окажется под ударом. Мы также понимаем, что проекты развития (а мы планировали расширение кузовного производства, новый цех), вероятно, будут заморожены на неопределенный срок. Пока мы хотим сохранить политику в части выбора запчастей: лидеры рынка, поставщики ОЕМ, проверенные бренды и настоящие гарантии безотказности. 

Но мы уже видим, как многие СТО меняют поставщиков и переходят в самый бюджетный сегмент: на низкосортные масла, на китайские запчасти, на самые дешевые расходники. Это, полагаю, очень спорный путь. Сервис не сохранит клиента, если не сможет дать ему качество, надежность и получить в ответ его доверие.

Мы видим рост роли консультирования. Правительство отпустило курс валют, произошел скачек инфляции. Но объяснять конечному клиенту смену ценников приходится нам, и кивать тут не на кого. Мы вынуждены принимать удар от негативной реакции на общую экономическую ситуацию. Да, хотелось бы видеть системные изменения в экономике и настоящую, работающую промышленность. Хотелось бы видеть российские продукты и подлинную локализацию. Но мы пока вынуждены в основном ориентироваться на импорт в запчастях и материалах, увы.

Мы ввели очень жесткий контроль производственного брака на сервисе. Приоритет качества для нас – №1. Повторные обращения, возврат клиента с жалобой – это важно сводить к нулю. А значит, надо четко фиксировать все случаи таких обращений, не искажая причины и не замалчивая сами ситуации. Надо отслеживать цепочку ответственности и всегда знать, чей брак и как такое случилось.

Мы персонально работаем с каждым поставщиком и партнером, стараясь взаимно урегулировать разумные условия. В одних случаях мы видим результат. Так, поставщик ЛКМ пошел нам навстречу и дал беспрецедентные скидки, чтобы мы могли продолжить выполнять ремонты по направлению страховых компаний хотя бы в переходный период ценового шока. А вот сами страховые не готовы к диалогу и компромиссу. Сколько бы мы не пытались объяснить, что рост цен за деталь неизбежен, нас ставят перед фактом: оплата останется прежней, расценки лета 2014 года при курсе доллара 34 рубля их устраивают. Значит, кто-то другой будет работать по подобным расценкам, себе в убыток. Мы на такое пойти не готовы, будем дальше развивать работу напрямую с физлицами.

Очень важным для прибыли и просто работы кузовного цеха мы видим наличие независимого эксперта, способного отстоять интересы наших потенциальных клиентов. Продажа запчастей для нас останется значимым центром прибыли. Мы вне мегаполиса, и здесь мы видим ситуацию, когда клиент уходит с рынка и делает выбор в пользу магазина и тем более магазина при солидной СТО. «Домашние» услуги автоцентра, распространяющего влияние на некий регион (мойка, шиномонтаж), останутся стабильны, мы вправе на них рассчитывать как на способ получения постоянного дохода.

Безусловно, поведение клиента сильно меняется:

• часть лояльных, постоянных клиентов уходят от нас в гаражи. Сиюминутная экономия оборачивается повторным ремонтом;
• мы получили много новых клиентов, которые выбрали нас в роли бюджетного варианта сервиса;
• выросла роль обязательных услуг и платежей. Уже сейчас «Волин» продает страховки ОСАГО в регионе на правах партнера «Ингосстрах», и мы намерены активно развивать этот бизнес;
• кузовной ремонт по направлению СК, в отличие от программ продажи полисов, стремительно теряет выгодность. Уже по итогам 2014 года мы имели соотношение долей 90/10 в пользу прямой работы с клиентами –физическими лицами. И такое соотношение позволило сохранить и загрузку, и рентабельность данного бизнеса;
• экономия выражается еще и в сокращении заказ-нарядов, уменьшении доли и суммы крупных ремонтов. Мы увидели по финалу прошлого года сокращение дохода по этому участку примерно в 10%;
• утратили эффективность прежние рекламные и маркетинговые ходы. Клиент больше не «цепляется» за обещания докризисного времени. Приходится больше внимания уделять раздраженности клиентов. Так, мой кабинет переместился прямо в зону приемки, потому что важно мгновенно реагировать на конфликтные ситуации.

Инновации и новые технологии способны и создать позитивное настроение у клиента и привлечь его на СТО активнее, чем любая реклама. Они создают новые услуги, новые центры прибыли. Но как же сложно найти возможность для инвестиций и сломать костное сознание персонала, не желающего изучать новое, переучиваться. Пример: диагностика ходовой и тормозной части автомобиля. Мы приобрели диагностическую линию, позволяющую снять перечень необходимых показателей для диагностики подвески автомобиля и регулировки сход-развала, грамотно подобрать запасные части по показателям компьютера. Мы продаем услугу диагностики за смешные 600 рублей. К нам записываются в очередь и очень часто возвращаются, чтобы у нас же реализовать полученные по ее итогам ремонтные рекомендации. Но я знаю: подобные стенды пылятся и будут пылиться на многих СТО. Потому что новое требует обучения, инициативы, изменения в процессах.

– Валютные колебания оказали влияние на работу всех подразделений компании, в том числе и на СТО. В случае с сервисным обслуживанием, основные изменения касаются наших взаимоотношений со страховыми компаниями. Сейчас идет процесс изменения тарифов страховых компаний – выплаты сокращаются, в то время как стоимость запасных частей растет. Мы идем навстречу и страховым компаниям, и нашим клиентам – предоставляем скидки, снижаем стоимость нормочаса и оптимизируем наши внутренние процессы, чтобы не пострадало качество услуг сервиса.

Закупкой нового оборудования мы пока что не занимаемся – наших мощностей на данный момент более чем достаточно для того, чтобы обеспечить необходимый уровень обслуживания, при этом не потеряв в оперативности выполнения заказов.

В АРТЕКС основной акцент сейчас делается на оптимизацию работы штата, на повышение производительности и эффективности. В целом можно сказать, что все наши сотрудники работают с полной отдачей, что позволяет достигнуть максимальной продуктивности. Конечно, имеют место небольшие изменения в графиках работ, а также, например, совмещение должностей. Сейчас это оказывает положительное влияние на восприятие сотрудниками своих обязательств, способствует повышению ответственности и серьезности подхода к выполняемой работе.

Мы стараемся разрабатывать антикризисные меры, исходя из текущей ситуации, проявлять гибкость и оперативно реагировать на происходящие изменения. Основное и главное в этом деле – четко ставить цели и ориентироваться на их достижение. Бюджетирование, расчеты, составление планов – все эти действия предпринимаются нами строго в соответствии с запросами, чтобы с максимальной эффективностью и минимальными затратами достичь необходимого результата.

Наши партнеры и поставщики, разумеется, идут нам навстречу, мы постоянно стараемся совместными усилиями достичь оптимальных для всех договоренностей. Речь идет о дополнительных скидках при закупках и о предоставлении специальных условий при составлении прайса. В итоге это позволяет добиться неплохих результатов – рост цен оказывается не таким быстрым и сильным, как рост курса валюты.

Также мы активно ведем переговоры со страховыми компаниями. Наш диалог направлен на то, чтобы определить, как снизить их затраты, но при этом самим не работать в убыток. Мы предпринимаем некоторые шаги им навстречу – снижаем стоимость нормочаса и предоставляем некоторые скидки.

Все наши усилия в пору кризиса направлены на то, чтобы сделать условия обслуживания максимально удобными для клиента. В связи с повышением цен на страхование автомобилей многие приняли решение отказаться от услуг страховых компаний. Поэтому мы постоянно разрабатываем предложения, которые помогут клиентам оптимизировать свои затраты на сервис – предоставляем скидки и запускаем новые акции.

В этом году мы еще не проводили тренингов, направленных на повышение квалификации персонала, хотя подобная практика традиционна для АРТЕКС. Мы стараемся регулярно совершенствовать навыки и знания наших менеджеров и мастеров, предоставляя им возможность принять участие в образовательных программах. К примеру, последний раз мы проводили тренинги для менеджеров удаленного регулирования – грамотность их действий очень важна, ведь они являются связующим звеном между клиентами и страховыми компаниями.

Наиболее доходными статьями сегодня являются продажа запчастей и аксессуаров, установка дополнительного оборудования – они наименее затратные для компании, но при этом приносят неплохую прибыль. Мы также предлагаем клиентам некоторые дополнительные опции, такие как полировка и нанообработка кузова или химчистка салона – эти услуги также пользуются популярностью среди клиентов.

Мы не экономим на качестве выполняемых нами работ, не сокращаем и не урезаем процедуры – для нас главное сохранить уровень предоставляемых услуг. Оптимизация наших расходов связана исключительно с внутренними процессами функционирования компании.