Команда как основной фактор успеха в бизнесе

Многие руководители не любят слово «команда». Кто-то отшучивается, что оно слишком американское, кто-то заявляет, что бизнес и теория о командной работе – вещи несовместимые. Эти руководители в своем арсенале имеют огромный потенциал – создание команды. Но не знают об этом!

Что же такое команда?

Команда – это сплав людей и идей! Это руководители, коллеги и сотрудники, с которыми мы плечом к плечу ежедневно решаем множество вопросов, выполняем огромное количество действий ради достижения целей компании. Однако целей мало, чтобы коллектив стал командой, необходимы еще и общие ценности. Когда сотрудники знают цель компании и ее ценности, работа становится простой и понятной. Если каждый знает, зачем он здесь, а все вместе знают, зачем существует предприятие, они сделают то, что необходимо для достижения этих целей. Сделают без напоминаний и без детализации бизнес-процессов.

Зачем собирать команду в вашей компании?

Можно не собирать команду и добиться прибыли. Для этого достаточно прописать бизнес-процессы, стандарты и прочие положения, поставить над ними руководителей-контролеров с «штрафной» мотивацией: «Меня оштрафуют, если я не сделаю».

А теперь несколько контрольных вопросов:

• Как долго сотрудник будет работать в такой компании?
• Какой уровень компетенций необходим руководителям-контролерам?
• Способны ли руководители-контролеры к инновациям?
• Будут ли сотрудники таких компаний приходить к своим руководителям с предложениями по изменению бизнеса (подходов, процессов, продуктов, сервиса)?

Продолжать не будем!

Любая компания нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников – без этого можно заработать деньги, но нельзя сделать компанию успешной.

Как собрать команду?

Поделюсь собственным опытом, полученным во время работы руководителем сервиса в ДЦ Renault «Мосрентсервис» (2006–2008 гг.). В новой для меня компании, где был бардак, низкие показатели и коллектив со своеобразной корпоративной культурой, я оказался как «свой среди чужих, чужой среди своих». Понимая, что для эффективной работы мне нужны сторонники, пригласил на работу несколько человек, которые разделяли мои ценности, и они стали фундаментом будущей команды. Стоит отметить, что я имел поддержку «сверху» в лице руководителя дилерского центра Д. Раюшкина.

Дальше нужно было заниматься селекцией. Я понимал, что половину своего рабочего дня (а это с 07:00 до 22:00 семь дней в неделю) руководитель должен заниматься «наблюдением» и беседами с сотрудниками. Я старался уделить им время, задавая вопросы, касающиеся как работы, так и личной жизни, интересов и личных целей. Изучал людей и присматривался к тем, кто желал идти вперед. Я подбирал людей, разделяющих ценности, которые закладывались мной как топ-менеджером в деятельность компании. Это касалось, прежде всего, качества и спектра услуг. Если сотрудник не разделял мои ценности, мы старались это обоюдно признать и распрощаться.

Почему?

В каждой компании есть культура, которая может подойти или не подойти тому или иному человеку. Нет компании, которая бы всем подходила! Я побуждал людей определять, что для них действительно важно как с человеческой, так и с профессиональной точки зрения. Нужно не только быть профессионалом и смириться с ценностями компании ради хорошей зарплаты, но по-настоящему разделять их и следовать своей личной цели. Нужно объяснить всем, что вы от них ждете, и они удивят вас и пойдут дальше, чем вы могли бы представить. Для этого важно постоянно говорить с подчиненными.

У меня на тренинге был один слушатель, который, работая руководителем сервиса, никогда не заходил в ремзону и не общался с механиками. Представьте, сколько информации недополучал он сам и его подчиненные, сколько оставалось нерешенных вопросов и как это сказывалось на эффективности бизнеса. Любому руководителю важно понять, что сотрудники думают о компании, коллегах, ваших идеях, как реагируют, что могут предложить или просто посоветовать. Следите за их реакцией и всегда ищите сторонников. Персональное общение крайне важно, но не достаточно.

Собрания и планерки объединяют коллектив. Например, в «Мосрентсервисе» каждое утро (включая субботу и воскресенье) мы начинали с общей планерки. Первые полгода планерку ежедневно проводил я сам, далее передал полномочия мастерам цехов, но сам при необходимости выступал.

Что такое утренняя планерка и зачем она нужна?

Утренняя планерка – это собрание коллектив (тех сотрудников, которые работают сегодня в смену). На планерке присутствуют все! Планерка – это настройка на рабочий день, подстройка всех в единую систему координат целей, ценностей и задач. Это и план на день, и разбор «косяков», которые случились вчера или у прошлой смены, и, разумеется, поздравления с днем рождения и другими радостными поводами, а иногда (жизнь есть жизнь) и участие в печальных событиях. Именно в эти моменты команда готова обменяться и новыми идеями, и высказать свое недовольство друг другу прямо в глаза, и сразу же предложить решение. Планерка занимает 15 минут каждое утро (и еще порядка 30 минут на подготовку). Это 15 минут мотивационной зарядки для вас и вашей команды, которые определяют весь день!

Планерка не решает всех вопросов. Это один из инструментов коммуникации внутри команды, нацеленный на повышение эффективности.

Что еще?

Еще один инструмент, который я внедрял уже как бизнес-консультант в ряде дилерских центров, – это ежедневные мини-тренинги, которые проводит руководитель или старший мастер-консультант. После планерки собираются сотрудники коммуникативной группы и руководитель сервиса, как играющий тренер, проводит мини-тренинги, нацеленные на отработку навыков.

Выбираем тему: один сотрудник играет роль клиента, второй – роль мастера (или администратора) и поехали. Далее разбор, обратная связь.

Каждый месяц всем коллективом мы проводили собрание, где подводили итоги месяца, квартала, года. Это был широкий спектр вопросов: качество услуг, качество клиентского сервиса, результаты продаж услуг и запчастей, выполнение планов, экономические показатели, итоги внутренних и внешних обучений и многие другие вопросы. На собрании всегда подчеркивался вклад команды и каждого сотрудника в общее дело.

Как на деле?

Мы создали культуру самостоятельности, которая позволяла сотрудникам на всех уровнях принимать необходимые решения. Например, если клиенту был необходим эвакуатор, решение о том, что он будет платный или бесплатный, принимал непосредственно консультант сервиса, который общался с клиентом. Это культура управления по целям, когда руководителю не нужно уделять время постановке задач. Именно в таких условиях коллектив становится командой. Однако помните, что создание команды и культивация корпоративной культуры – это длительный процесс, который нельзя прерывать.

Что же делать, когда нужны быстрые результаты?

Создание команды и привитие культуры напрямую зависит от лидерских качеств руководителя. Чтобы быть лидером, необходимо сосредоточиться на результате, который достижим только совместной работой всего коллектива. Думайте над тем, как вы достигнете целей, а не о том, кому этот результат будет поставлен в заслугу.

Специально под такие задачи в 2011 году была организована бизнес-симуляция для менеджмента дилерских центров, пилотный проект мы провели совместно с Алексеем Дробышевым для сети автоцентров «ВОСТОКАВТО» (ГК «МЕГА-АВТО»). В бизнес-симуляции приняли участие руководители дилерских центров Hyundai из Санкт-Петербурга и Москвы.

Основные цели бизнес-симуляции:

• прийти к пониманию участниками роли руководителя отдела в составе дилерского центра,
• наладить внутренние (между отделами) и внешние (между предприятиями сети автоцентров) коммуникации,
• повысить эффективность деятельности дилерского предприятия (в рамках решаемого кейса),
• дать прочувствовать участникам тренинга, что они КОМАНДА и результат работы каждого центра зависит от их коллективной работы.

Участники тренинга в течение трех дней решали предложенный бизнес-кейс, пошагово погружаясь в информационные блоки, вырабатывали решения по текущим вопросам, участвовали в совещаниях по согласованию выработанных решений.

Дальше?

Можно пойти и дальше! Команда – это не только руководители, коллеги и сотрудники, с которыми вы ежедневно контактируете на работе, а вообще все, кто входит в компанию и с кем компания взаимодействует (включая поставщиков и партнеров, предоставляющих услуги вам), плюс те, для кого компания существует – ваши клиенты.