Приоритеты в экономии

Не думай, как меньше тратить, думай, как больше зарабатывать. Экономика должна быть экономной. Это все чушь! Нужно просто работать качественно, и клиенты подтянутся, несмотря на высокие ценники, и на выплату аренды с зарплатами хватит, может, даже что-то и останется. Начав с такой позиции, нередко приходишь к этапу, когда объем работы повышается, а прибыль остается на том же стабильно низком уровне. Тут же возникают вопросы: как же так, почему, что идет не так? На этом этапе приходит осознание необходимости контроля над затратами. К сожалению, первые импульсивные решения по уменьшению затрат касаются тех областей, на которых экономить не стоит, что приводит к снижению прибыли: экономия на оплате труда, порой необоснованная; экономия на обслуживании оборудования; экономия на ЛКМ и расходных материалах; экономия на привлечении и сопровождении клиентов; экономия на бытовых нуждах; экономия на контроле качества. Перед тем как принимать решения о снижении затрат, необходимо проанализировать, какие затраты стоит снижать, а какие ни в коем случае нельзя.

По сути, все потери, которые несет малярно-кузовной цех, можно разделить на две группы: явные потери и скрытые потери.

Явные потери — это затраты, которые несет цех, чтобы делать все "правильно":
- Своевременное обслуживание оборудования;
- Справедливая оплата труда;
- Использование профессиональных материалов;
- Обучение персонала;
- Программное обеспечение;
- Привлечение клиентов;
- Постсервисный опрос;
- Совершенствование бизнес-процессов.

Скрытые потери — это ущерб, который несет цех, если делает что-то "неправильно":
- Потери времени;
- Низкое качество;
- Незапланированные услуги;
- Несоблюдение сроков;
- Снижение уровня удовлетворенности клиентов;
- Снижение уровня лояльности сотрудников;
- Имидж цеха;
- Излишние запасы.

Например, необслуженная вовремя окрасочно-сушильная камера вышла из строя. Последствия: цех остановился на время ремонта камеры, сроки ремонта не соблюдаются, клиенты недовольны, деньги, "замороженные" в запчастях, простаивают на складе, парковка переполнена автомобилями, ожидающими начала ремонта, арматурщики и жестянщики выполняют работу "впрок", маляры сидят без дела. Это колоссальные потери, которых можно было избежать, вовремя обслужив окрасочно-сушильную камеру.

Или еще пример: маляру по результатам месяца заплатили значительно меньше, чем он справедливо рассчитывал, мотивируя, что его заработок уже выше рынка. Последствия: рост затрат на ЛКМ и расходные материалы, который намного превысил "сэкономленные" деньги на оплате труда.

И вот еще: в целях экономии цех, выдающий 300 автомобилей в месяц, перешел с ЛКМ премиум-сегмента на бюджетные. Последствия: количество автомобилей снизилось до 250, сроки ремонта выросли и перестали выполняться, увеличилось число недовольных клиентов, несколько маляров ушли к конкурентам. Согласитесь, эффект от такой "экономии" нивелирует выгоду от снижения затрат на материалы.

Список подобных примеров "псевдоэкономии" можно продолжать, однако хотелось бы привести несколько примеров положительных результатов, достигнутых путем снижения скрытых затрат.

Например, за счет совершенствования бизнес-процессов и обучения персонала удалось сократить средний срок выполнения ремонта одного автомобиля на 2 дня. В результате производительность повысилась на 10 автомобилей в месяц, срок оборачиваемости складских запасов сократился на 10%, снизились удельные затраты на дизельное топливо для окрасочно-сушильной камеры на одну деталь. Чистая прибыль выросла на 15%.

Еще один пример: благодаря внедрению трехступенчатой системы контроля качества удалось снизить количество рекламаций на 3 автомобиля в месяц. В результате повысилось количество отремонтированных автомобилей, снизились удельные затраты на ЛКМ и расходные материалы на одну деталь, количество просроченных автомобилей упало до нуля.

Следующий пример: после обучения маляров количество перекрасов удалось сократить вдвое. В итоге увеличилась пропускная способность цеха, снизились затраты на ЛКМ, уменьшились и стабилизировались сроки ремонта, повысился уровень удовлетворенности клиентов.

Еще пример: обязательная проверка качества запчастей при их приеме на склад позволила избежать "сюрпризов" в виде повреждений новых деталей на этапе получения в цех со склада. Результат: увеличение чистой прибыли на 10%.

И самое распространенное: благодаря внедрению системы нормирования и контроля удалось снизить количественный расход ЛКМ премиум-сегмента на 25%. При этом удельная стоимость ЛКМ стала ниже бюджетного варианта. Это позволило без снижения эффективности выполнения ремонта получить дополнительную выгоду от продажи ЛКМ клиентам.

На практике, снижение именно скрытых потерь обычно приводит к ощутимым результатам в отличие от "псевдоэкономии" на явных потерях. Да, оценить скрытые потери сложнее, чем явные, и действия по их снижению сопряжены с трудностями (сопротивление коллектива, комплексная работа в нескольких направлениях, необходимость анализа), но результат этих действий оправдывает затраченные усилия и приводит, помимо точечного эффекта, к общей оптимизации всей деятельности цеха.