Три года развития

Лет пять назад на франкфуртской «Автомеханике» один из автопроизводителей показал проект кузовного завода, оптимизирующего процедуру ремонта. 

Казалось, для нас это чудо и перспектива далекого будущего. Но время в России течет быстрее, чем где-либо еще. И перемены происходят в высочайшем темпе. 

Кузовной завод у нас уже три года действует. Он сложнее и интереснее того проекта с выставки.

Центр кузовного ремонта группы компаний «Независимость». Общая площадь 8000 кв. метров. 26 постов подготовки, 6 рамных стапелей, 13 подъемников, 2 лазерных стенда «сход-развал», 10 моечных постов. 10 окрасочно-сушильных камер, в том числе две проездные увеличенной длины. Центр включает два цеха (по 5 ОСК), средняя проходимость каждого – от 30 автомобилей на вход/выход в смену.

В ремонт принимаются автомобили всех марок, входящих в дилерский портфель ГК «Независимость»: Audi, BMW, Ford, Jaguar, Land Rover/Range Rover, Mazda, Peugeot, Volkswagen, Volvo. Центр сотрудничает с Chevrolet, в нынешнем году заключены договоры с Opel и Skoda. Партнеры центра – более 40 ведущих страховых компаний, рассматриваются и проекты ремонта по ОСАГО. В 2010 году выручка кузовного направления ГК «Независимость» составила 1,6 млрд рублей.

Еще при первом взгляде на двухэтажное сооружение, окрашенное в фирменный синий цвет, возникло подозрение: при взлетах и посадках в расположенном рядом «Шереметьево» этот кузовной цех мог бы быть ориентиром. Он достаточно велик и весьма приметен. И как раз на первый взгляд он мало соответствует привычному представлению о кузовных цехах – иной масштаб. На гостевой парковке достаточно свободных мест, рядом нет битых и полуразобранных автомобилей клиентов, нет тесноты и суеты. Расположенная на втором этаже зона приемки просторна, людей на диванах мало. Все признаки штатной и хорошо организованной работы присутствуют, так это выглядит со стороны.

В служебных помещениях привычные уже и ставшие нормой «доски почета» с портретами лучших сотрудников. Вот только обычно таковых на станции от силы пять человек, а коллектив и масштаб этого производства предполагают куда большее число отличившихся. Шутка ли – более ста рабочих постов!

Нас встретил генеральный директор центра кузовного ремонта Владимир Владиславович Зиновьев и предложил до основного разговора – экскурсию по центру. Размеры цехов внутри впечатляют еще больше. Но по-настоящему уникальным выглядит склад. Он расположен между цехами, чтобы оптимизировать выдачу запрошенных деталей и узлов. Включает три яруса хранения и располагает собственным, специально для этого кузовного производства спроектированным лифтом. Склад содержит немало ноу-хау и просто остроумных решений, его проектировали сразу под хранение широчайшего ассортимента, учитывали особые потребности в запчастях. На первом ярусе склада хранится «мелочевка» и запчасти высокой оборачиваемости. Выше – габаритные детали с разделением по номенклатуре и брендам. Объем склада и номенклатура запасных частей постоянно оптимизируются. Это позволяет сократить сроки ремонта, не тратя время на заказ и доставку требуемых деталей под каждый ремонт.

С площадкой верхнего яруса склада совмещен этаж по обслуживанию технологического оборудования участка окрасочных работ, откуда, как со смотровой площадки, хорошо видны оба цеха. Загрузка достаточно высокая, простаивающих постов нет. Сразу заметно: здание строили специалисты своего дела и под конкретное назначение: проезды широкие, число колонн-опор минимально, а их расположение не мешает организации рабочих мест и проездов. Маршрут движения автомобилей от въездных ворот и до выезда не предполагает сложных маневров – это тоже продумано заранее. Мы возвращаемся в кабинет и пробуем разобраться, как же работает кузовной завод. Благо, Владимир Владиславович охотно отвечает на вопросы и сам готов рассказывать о любимом проекте, которому отдано немало сил и души.

– Центр открылся три года назад, то есть практически в кризис.

– Первый автомобиль мы отремонтировали здесь в июне 2008 года. Тогда, правда, один из цехов еще не функционировал: продолжались строительство и отделка, монтаж оборудования. В нынешней полноценной инфраструктуре мы начали работать с января 2009 года. То есть, действительно, в самый жесткий кризис. Но с одним уточнением: для продаж автомобилей тогда настал наиболее сложный период, а вот для ремонта кузовов он еще не наступил! Объем продаж предыдущих благополучных лет давал нам запас по времени. Проблемы в ремонтном бизнесе и собственно высокая загрузка кузовных цехов автомобилями, проданными в благополучные 2007–2008 гг. «сошлись» на конец девятого и начало десятого годов. Дальше стало тяжело страховым компаниям. Продажи ничтожны, сборы страховых премий минимальны, объем ремонтов велик, убыточность высокая – это был неприятный период. Однако эту ситуацию мы прогнозировали и были готовы, что настоящего «дна» она достигнет именно в 2011 году. Первый-второй кварталы были тяжелыми, только теперь мы отмечаем перелом тенденции. Федеральная служба страхового надзора – ФССН – начала с третьего квартала девятого года публиковать данные по объему сборов страховых премий и выплат по автомобильным убыткам. И их статистика пока указывает на нисходящий тренд по выплатам по страховым случаем, хотя данные по сборам уже в положительной зоне динамики.

– Как вы считаете, закон, касающийся роста уставного капитала страховых компаний в 2012 г. рынок автострахования и ремонта не затронет?

– Нет, я в этом убежден. Смотрите, как крупные страховые компании пережили этот кризис. Сколько было прогнозов по поводу того, что многие страховые компании прекратят свое существование и уйдут с рынка! Но если кто и прекратил (хотя хоть сколько-нибудь значимых имен среди них нет), то не из-за кризиса. Объединения и слияния – вполне обычные события в финансовом мире. И, кстати, в автомобильном сегменте страховые компании прошли кризис чрезвычайно сложно, но достаточно спокойно, полагаю, в значительной мере благодаря ОСАГО, где убыточность весьма низкая.

Для нас кризис был периодом жестких ценовых ограничений и согласований. С одной стороны, борьба страховых с убыточностью, с другой – рост цен на коммунальные платежи, на ГСМ и электричество, на стоимость расходных материалов, повысился ЕСН – все выросло за три года, мы просто вынуждены следовать за этим ростом. Выход был не только в увеличении стоимости наших услуг, что было крайне затруднительно, но и в поиске новых форм взаимоотношений с нашими партнерами. Мы эти новые формы нашли.

– Давайте поговорим о персонале. У вас, наверное, существует специализация по профессиям, по операциям? Все же авторемонтный завод – это узкопрофильное предприятие…

- Специфика и трудности, с которыми мы столкнулись, в том, что каждая из профессий потребовала широчайшей универсальности навыков и полноты знаний. Посудите сами: арматурщик, который знает технологию разборки и сборки многих марок автомобилей, – это большая редкость на любом сервисе. Поэтому сервис всегда все же имеет специализацию, даже если и заявляет о своем мультибрендовом характере. Нам же необходимо, чтобы каждый был универсалом. Осматривая центр, вы, конечно, заметили, что в одном корпусе у нас ремонтируются автомобили премиум-класса, а в другом – более массового сегмента. Так было не всегда, вначале разделения по брендам и «престижу» не было. Потом мы вынужденно пошли на коррекцию. Куда надежнее работать с арматурщиками, постоянно обслуживающими не 9–10 марок, а хотя бы четыре. И все равно персонал, владеющий таким опытом, – для рынка редкость, дефицит кадров мы испытываем постоянно. Что ни говорите, а разборка «семерки» BMW совсем не то же самое, что разборка Focus. Даже по набору приспособлений и инструментов. Но вообще то, что происходит на рынке автомобильных профессий –отдельная большая тема.

В 90-х годах механиками работали бывшие инженеры. Это были квалифицированные люди, и большинство – с сильной внутренней мотивацией! Каждый был уверен, что, освоив специальность, он пойдет дальше, он лишь проходит первую ступень на карьерной лестнице. А потому надо работать так, чтобы тебя заметили и выделили. В то время среди рядовых сотрудников было легко находить руководителей и среднего звена, и высшего. Сейчас чаще не так. Профессия механика становится не очень престижна.

– Хотя она приносит вполне солидный доход.

– Да, это правда, но профессия требует долгого освоения и, хотя достаточно хорошо оплачивается, не сулит быстрых денег! Даже в простой, казалось бы, «арматурке» специалистами становятся только через год-два. Отвечая, таким образом, на ваш вопрос, еще раз подчеркиваю: хороший специалист сейчас – дефицит. Мы у себя выстроили собственную систему обучения. И в учебные центры производителей автомобилей направляем, и на месте учим по проверенной системе наставничества. Но нам еще предстоит восстанавливать то, что действительно важно: престиж рабочих профессий, преемственность династий. Сегодня это одна из приоритетных наших задач.

– Поясните структуру предприятия. Завод – это то, что мы видим здесь? Или есть еще что-то, кроме этого корпуса?

– То, что мы видим здесь, – это основное кузовное производство, но у нас есть еще кузовные цеха на дилерских площадках. Шесть стандартных кузовных производств, располагающих одной-двумя покрасочными камерами. И все это объединено в единое предприятие, насчитывающее более 500 сотрудников, что и дает возможность проводить обучение механиков на дилерских площадках. То есть пользоваться в полной мере теми программами, которыми располагают представительства. Используем ротацию, при надобности переводим с одной марки на другую, постепенно пополняя знания и навыки.

– А текучесть кадров высокая?

– Основу составляют люди, проработавшие с нами пять и более лет, таких примерно 60–70%. И текучесть среди них очень мала. А вот оставшиеся – это новички, еще не заимевшие «корней». Это нормально. Именно эти 30% и создают основные проблемы по дефициту кадров.

– На складе аналогичная ситуация с кадрами?

- И даже сложнее! Оборот и номенклатура запасных частей огромны. Каждый сотрудник, работающий с запчастями, обслуживает до четырех брендов Это ужесточает требования к их квалификации, поскольку ошибки в подборе необходимых запасных частей стоят для предприятия очень дорого.

– Столько проблем! И все же кузовной завод – это перспективно? Как вы полагаете, ваше предприятие открывает новую страницу в автомобильном бизнесе?

– Идеи строительства подобных заводов, насколько мне известно, обсуждались во многих дилерских холдингах, работающих с рядом брендов. Идея бродит, так сказать... И не получила своевременной реализации у целого ряда компаний, главным образом, в связи с кризисом. Но вот он вроде бы миновал, рынок начинает восстанавливаться. Думаю, к этим идеям обязательно вернутся. В кризисных условиях многие дилеры откровенно «морозили» инвестиции в кузовные цеха. Но мы помним: в 2007–2008 годах в очередях на страховой кузовной ремонт люди ждали по полгода и больше. Ремонт отдавался на аутсорсинг, но и это не сокращало ожидания, не решало проблем. Очень немногие независимые кузовные станции способны реализовать то, что мы вкладываем в понятие «качество». Это не только сам ремонт, но и соблюдение сроков и процедур взаимодействия со всеми участниками процесса.

Наконец, важно: кузовной ремонт – это еще и метод привлечения клиентов к дилеру. Сейчас за год мы восстанавливаем 12–14 тысяч автомобилей. Постоянный мониторинг показывает, что не все эти автомобили были проданы через ГК «Независимость». Только примерно 60% – «наши». Остальные 40% – это «чужие» клиенты. Само по себе кузовное производство не дает большой прибыли , но высокое качество обслуживания, которое является основой политики нашего предприятия, – это наш вклад в управление клиентскими потоками. Хорошо отремонтированный, точнее – восстановленный автомобиль надежно привязывает клиента к дилеру. И такая связь не обрывается с окончанием гарантийного периода, что особенно ценно.

– Сам срок ремонта меняется при росте масштаба?

- Если говорить о сроках собственно самого ремонта, то нет. Они зависят в большей степени от марки автомобиля, от ее технологической сложности. Так, например, среднее время ремонта автомобиля марки Ford составляет 2,5 дня, а Audi – 5 дней, что на заводе, что на дилерской площадке. Время же полного ремонта, т. е. от обращения на станцию и до получения восстановленного автомобиля, более значительно и более важно для клиента. В процессе достаточно много участников, помимо нас, мы не управляем их временем в полной мере, это надо понимать и принимать. Клиент, страховая компания, в случае регресса – виновник происшествия, автопроизводитель в качестве поставщика запчастей – все они участники процесса. На сокращение времени именно на эти подготовительные процедуры и направлены основные наши усилия. Здесь, конечно, масштаб производства позволяет существенно сократить это время.

– Как вы создаете комфортную атмосферу? Завод, конвейер и обезличивание, по идее, не лучший путь к сердцу клиента...

– Система мотивации для тех, кто принимает заказ, не связана с договорами в денежном отношении. Есть иные ключевые показатели, оценивающие их работу. Потому нет разницы в отношении к клиенту: будь это «частник» по ОСАГО, оплачивающий наличными, гарантийный, «родной» для «Независимости» или же представитель страховой компании. Первое наше правило: полнота информации по передвижению автомобиля и заказа, по контролю этапности ремонта. Все стадии фиксируются в информационной системе с помощью штрих-кодирования. Мы используем своеобразную электронную доску-планиратор. Автомобиль фиксируется от момента обращения клиента к нам, от дефектовки, заказа запчастей и процедур согласования. Любой сотрудник может составить нужные ему выборки по тому или иному автомобилю. Либо, например, выбрать все автомобили, проходящие определенную стадию ремонта, – срезов много. Выстроена система контроля, генерируются «напоминалки». Но это – наша внутренняя «кухня». С клиентом всегда общается один человек. И тут есть особенность – специализация по профессиям. На небольших станциях логична ситуация, когда один человек принял заказ и сам провел все подготовительные процедуры. У нас большой поток, и по операциям, по этапам есть специализация. Мы держим еще и людей, целиком занятых контролем процесса по стадиям. Это наш «бэк-офис», он формирует полное понимание по движению работ, просматривает планиратор, составляет напоминания.

– То есть клиент всегда общается с одним мастером?

– Именно так. Один сотрудник всегда является для клиента единственным представителем компании, независимо от стадии ремонта автомобиля. Прежде, не скрою, мы пробовали иные схемы, в том числе с передачей клиента от сотрудника к сотруднику. За время выстраивания технологии мы сменили структуру четырежды. Увы, «подглядеть» было негде, нет подобного опыта! Мы очень крупные и вдобавок мультибрендовые. Да, мы посещали крупнейшие центры BMW и Mercedes в Европе. BMW, кстати, оказался похож на нас во многих подходах. В то же время получить готовое описание технологии практически невозможно. Так что мы разрабатывали все необходимое сами. Первый опыт был неудачным, второй оказался много лучше, при третьей итерации мы внесли небольшие коррективы, в четвертый раз «подкручивали» и настраивали мелкие детали процесса. Сейчас структура, технологии, инструкции, описания – все готово на 100%.

– А что оказалось неожиданным, что потребовало особого внимания?

– Ряд вопросов. Например, отходы. Все мы знаем, что бизнес «разборок» процветает. Откуда там берутся запчасти? Ну, точно не с битых машин, нужных объема и потока не создать. Основной поставщик деталей – кузовные производства. Если на небольшом кузовном участке еще можно закрыть глаза на самостоятельно возникшие «ручейки» утечек, то для крупного предприятия подобное недопустимо. Мы сформировали систему движения отходов, со своим складом, с учетом, с ответственностью. Снял деталь – сдай, оприходуй. На момент запуска мы просто не знали, как решать эту проблему. Движение отходов должно управляться предприятием, а никак не персоналом!

– Мелкий ремонт, специфические технологии. Те же споттеры для кузовного ремонта – это не используется?

– Пока нет, нас ограничивает неузаконенность, несогласованность многих выгодных и перспективных технологий страховщиками, автопроизводителем. По нашим преставлениям, важно помнить: никакого обмана клиента быть не должно. Если идет выправка крючками и локальная покраска, то не может выставляться счет на разборку-сборку и полное «заводское» восстановление ЛКП. Но есть и второй момент. Подобные технологии в России пока не прижились, нет удачного опыта. Зато есть – это не секрет – «летучие бригады», привлекаемые разными структурами для устранения повреждений, полученных чаще всего в результате транспортировки. Но не скрою, мы внимательно следим за вопросом. Сейчас поставщики красок выходят с подобными идеями. Мы делали расчеты по их предложениям и пришли к выводу: необходимо создать огромный поток, чтобы получить рентабельность. А это уже понятные нам низкая цена, стоянки, подъездные пути – и так далее. Думаю, не пришло время. Но уверен, что эти технологи рано или поздно, но будут реализованы.

– Плюс фактор ожидания высоких цен у дилера…

– Да, и это тоже. Негарантийный автомобиль чаще направляется в ремонт в «гаражи», владелец заранее считает свой выбор едва ли не единственно верным. В этом плане, я полагаю, крайне важно развивать и расширять дополнительные услуги для клиента Это любая автопомощь, консультации, эвакуация и многое другое. Мы ввели с этого года систему выездного удаленного урегулирования страхового события: нашим клиентам не обязательно предоставлять автомобиль на станцию, мы бесплатно прибудем по указанному адресу, например к дому или офису. Аварийный комиссар – тоже наша дополнительная услуга, причем мы совмещаем эту процедуру сразу с процедурой удаленного урегулирования. В первый момент после происшествия людям нужна поддержка. Мы готовы ее предоставить, и это будет оценено.

Хочу отметить: для нас как для крупного центра куда проще выстраиваются партнерские отношения со страховыми компаниями, меньше проблем в согласовании. Для страховой компании удобно наше правило «одного окна»: по всем точкам ремонта контактным в каждой теме является один человек, один телефон. С другой стороны, мы ждем ответных шагов навстречу от страховщиков. Консолидация рынка, первым шагом к которой стало открытие нашего центра, просто обязана состояться и привнести в Россию современные подходы. Сейчас мы согласовываем каждый удар в бампер – вдумайтесь! Какой расход времени, ресурсов, сил. Между тем, 90% аварий стандартизированы. При определенном ударе есть понятный перечень деталей под замену, известна трудоемкость ремонта. Пять групп ремонтов, три подгруппы в каждой группе не больше. Я больше скажу: страховые это знают, ведь так работают во всем мире. Уже на момент вызова страхового комиссара компания резервирует средства на покрытие убытка. Вопрос решается в считанные минуты, комиссар классифицирует повреждение в соответствующую группу. А ремонтник должен вписаться в суммы и условия. Но далее следует и новое правило: тариф на страхование связать не с ценой автомобиля, а с расходами на его восстановление!

Внедрение такой технологии приведет к серьезному прорыву в области восстановительного ремонта, в первую очередь в повышении качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности. И это и есть наша перспективная и стратегическая задача уже сегодня.

– Не по теме вопрос. Как вы оцениваете эффективность работы российских ремонтников? Мы отстаем от мира или же на уровне?

– При наличии неровности в работе и болезней роста мы по некоторым центрам на уровне и даже порой – в лидерах. Могу привести пример по нашей группе компаний. Есть небольшая станция, одна окрасочная камера – и выработка 5000 часов, это очень высокий показатель Есть и другие компании у которых эффективность находится на очень высоком уровне. Типичная болезнь роста, когда на производстве персонал управляет процессом и в конечном счете бизнесом. А не наоборот. Мы у себя изначально строили иной подход.

– 13 постов подготовки на 5 камер – это не вполне типичное соотношение. Почему оно выбрано?

– Чем меньше на станции камер, тем больше зон подготовки должно приходиться на каждую. У нас камеры не являются узким местом. Мы учли это при проектировании: ведь обычно именно камера лимитирует производительность участка в целом. Однако, конечно, и у нас есть ошибки проектирования, которые мы теперь знаем и устраняем.

– Поделитесь опытом: что не удалось учесть при проектировании? На что следует обращать внимание?

– Многое легко сделать сразу, встраивая в проект. И весьма сложно и дорого – надстраивать, делать задним числом. Пример: на большом предприятии становится актуальным быстрое определение расположения конкретного автомобиля на территории. Существует масса методов радиочастотного позиционирования и слежения. Встроить датчики при строительстве просто, навешивать приемные антенны теперь – куда сложнее и дороже. Или иная система, инновационная и для нас важная: распознавание номерных знаков. Очень удобно. И тоже будем делать «надстройкой». Кроме этого, упомянутая система движения отходов. Мы заложили сразу и схемы движения автомобилей в ремонте, и маршруты сотрудников, и перемещение деталей со склада и на склад. Вывоз «мусора» – не заложили. А ведь это такой же материальный поток. Нюансов много. Мой главный совет: много думать и следить за инновациями, искать опыт, впитывать и опять думать. Как говорится, нет предела совершенству…