Лестница, ведущая к успеху

21 год поступательного развития в автобизнесе - это уже достойно уважения. Но в случае с «ДОЛАВТО» все еще интереснее: эта компания во многом уникальна для России. Она росла по принципам, характерным во многом для рынка Европы, не через первичное вливание больших денег, а именно пошагово, через приложение усилий, стремление вперед и осознанное преодоление «порогов» качественного изменения. От гаража – к СТО, от универсальности – к специализации, от работы с любым клиентом к построению постоянной базы. Впрочем, куда лучше и правильнее о росте, его сложностях и рецептах преодоления расскажет генеральный директор современного «ДОЛАВТО», солидной дилерской компании ближнего Подмосковья.

Есть компании, которые возникают в поле зрения, а жизнь идет, как курьерский поезд – и мелькнув раз, они пропадают, остаются в прошлом, в памяти… или исчезают и оттуда. «ДОЛАВТО» первый раз была посещена автором этих строк очень давно. Тогда это был скромный автосервис, который запомнился хорошей, продуманной работой с запасными частями: они были в наличии и на заказ, все нужные, с консультацией и знанием марки-модели. А еще при деле был консультант и он к клиенту относился дружески. Тогда не было еще разговоров о CRM. Но отношение к клиенту, как все мы знаем, или есть – или нет. Самые изощренные трехбуквенные аббревиатуры не меняют того, что дано создать или разрушить персоналу в зоне приемки и на телефоне.

Второй раз «ДОЛАВТО» запомнилось попыткой создать модель комплексного обслуживания – магазин, сервис, точка продаж б/у автомбилей, кузовной участок, аксессуары и так далее.

Выбирая спикера, способного рассказать о том, как развиваются от старта и постоянно вверх, в рост, мы вспомнили этот адрес. Посетили – и были приятно удивлены. Здесь не остали от времени и смогли снова качественно измениться. Значит, здесь знают немало о том, как достичь успеха и, что гораздо важнее – как не потерять темп в движении вперед. Слово Владимиру Янчуку, генеральному директору «ДОЛАВТО».

- Что для вас сейчас главное, каковы направления развития?

- В «ДОЛАВТО» я не так давно, но есть опыт работы в крупных холдингах и потому я могу с этой точки зрения оценить путь компании. Сразу отмечу: мне здесь интересно. Компания существует 21 год – срок немалый. Она прошла сложный путь от небольшого гаражного сервиса, где обслуживали «ВАЗы». Потом появилась специализация по марке «Субару», затем было получено дилерство «ТагАЗа». Накапливался опыт, во многом бесценный, в чем-то положительный, а в чем-то и отрицательный. Плюсы «Долавто»: компания давно на рынке и ее знают, у нее уже есть авторитет. Но здесь же сокрыты и проблемы: бизнес движется по «наезженной колее», с которой страшно свернуть. Ведь сегодня все хорошо! Умение сделать решительный шаг, пойти на перемены – это тоже часть стратегии развития. Три года назад был сделан важный шаг: построен трехэтажный корпус на 2 600 кв. м., который полностью развернул концепцию развития. Был выбран курс: работать с китайскими автомобилями, когда они, можно так сказать, совершили «третье пришествие» на рынок, уже со стандартами и пониманием важности сервиса, запчастей, поддержки. Решение далось не просто. Но мы проанализировали ситуацию с окружением и конкуренцией, изучили опыт, который уже накоплен. Мы считаем, что китайцы пришли в Россию всерьез и надолго, что они успешно развиваются и впереди у них большие перспективы. Многие относятся к китайцам настороженно – но это лишь потому, что они не заметили еще перемен, которые хорошо видны нам. Китайцы в корне изменили свои подходы. Они приняли европейскую философию, в соответствии с которой реализация автомобиля имеет смысл лишь в том случае, когда она сопровождается продажей услуг, сервиса; это и маркетинг, запчасти и склады, это сопровождение автомобиля на протяжении всего жизненного цикла. На данный момент мы являемся дилерами Geely иChery. И это был хороший выбор. За последние месяцы рынок просел довольно заметно, а китайцы за тот же период показали уверенный рост. Уже сейчас наши подъемники все больше загружаются китайскими автомобилями и сфера нашего интереса смещается в эту сторону. Возникает вопрос о целесообразности сохранения сервисной мультибрендовости.

Нас знают и как сервис для отечественных марок, и как специалистов по «Субару». Надо быть реалистами: полное замещение указанных марок в ремзоне произойдет не скоро, да мы и не стремимся ускорить процесс – так мы теряли бы часть клиентов, еще не сменивших модели. Поэтому, развивая новое направление и укрепляя ремонтные позиции в отношении китайских автомобилей, мы продолжаем принимать и «Субару», и «Хёндай» и «ВАЗы», оставаясь верными своим клиентам. Словом, на ближайшие три-четыре года мы не планируем перехода к полной монобрендовости и будем оставаться мультибрендовым сервисом. Но при этом настойчиво продолжим политику, нацеленную на то, чтобы каждый, приезжающий сюда на «жигулях», мог сдать свою машину в трейд-ин и, воспользовавшись кредитом, заменить ее с определенной доплатой на новый автомобиль. То есть, мы хотим, чтобы все наши клиенты оставались с нами. Это, понятно, невозможно – но стремиться к этому нужно.

- Сложилась нестандартная ситуация: будучи дилером, вы одновременно осуществляете и обслуживание постгарантийных автомобилей?

- Да. И в этом мы видим одно из наших главных преимуществ. Будучи дилером, мы работаем с клиентом на гарантийном поле. Но и после гарантии мы с ним не расстаемся, продолжаем его поддерживать, предлагая теперь уже и неоригинальные запчасти. И у него вырабатывается очень полезная и приятная для нас привычка к «своему» сервису.

- Все, кто приходит в автобизнес, начинают по-своему. Часто – не имея понятия о том, что их ждет, не зная, какие подводные камни имеются. У вас солидный опыт, вы знаете рынок и прошли сложный путь. О чем вы хотели бы предупредить новичков, от чего предостеречь?

- Угроз довольно много. Многие зависят от региональных особенностей – и о них я говорить не буду. Но есть и нечто общее. Первая угроза возникает, когда мастерская выходит из «пеленок», перерастает пороговый уровень по объемам, по типам работ, по рейтингу – и больше не может оставаться делом одной семьи или дружеского сообщества. Ей пора расширяться за счет наемных специалистов. Чисто семейные отношения уже не могут способствовать улучшению работы. Наступает момент, когда необходимо формализоваться, отстроить процессы взаимоотношений, ввести должностные инструкции и перейти от уровня «мы все друзья» к уровню «мы партнеры, мы делаем одно дело». Если это не сделано вовремя, неизбежно падение качества и, как следствие, потеря авторитета, отток клиентов.

Вторая угроза – отсутствие критического анализа ситуации. Если мастерская работает уже много лет, ее коллектив сложился и сработался, как и состав клиентской базы. Тут может наступить самоуспокоение: у нас все отлично, нас любят и знают, мы все умеем, не о чем беспокоиться. Но жизнь вокруг, сам рынок, законодательная база – все меняется непрерывно. И если изменения не отслеживать, можно однажды проснуться совсем в ином мире и оказаться в буквальном смысле слова у разбитого корыта.

Следующая угроза – необдуманное копирование чужих методов работы. Прежде, чем что-то изменить, надо самым тщательным образом проанализировать ситуацию и понять, что же именно нужно сделать. И как это сделать. Например, у нас раньше не было отдела приемки, как и у большинства небольших сервисов. Автомобиль принимал тот мастер, который работал с ним дальше, вел его по цепочке операций. И он же общался с клиентом, с механиками, со складом запчастей. С увеличением нагрузки и ростом числа автомобилей, которые мы обрабатывали, такая схема перестала работать, пошли сбои – что естественно: один человек не может держать в памяти больше, чем она позволяет. Мы ввели отдельную приемку, на первых порах просто поставив для этого стол в помещении, куда приходят клиенты (раньше они попадали прямо в цех). Прогресс и успех? Но мы с удивлением обнаружили, что стало хуже: цепочка разорвалась. Клиент перестал понимать, с кем ему следует общаться, чтобы узнать, где автомобиль и что в данный момент с ним происходит. Приемщик, сдав машину в цех, тоже терял контроль над ней. А механик в цеху понятия не имел, чей это автомобиль и в какие сроки его следует отремонтировать. Все перечисленное произошло только по той причине, что мы не прописали тщательно процессы и должностные инструкции. Возник эффект «испорченного телефона», когда следующий в цепочке специалист не понимал предыдущего. Эта «пробуксовка» сильно нас притормозила в развитии, потенциально полезную технологию приемки пришлось тщательно приспосабливать под себя. А для этого определять цель (для чего нужна приемка), прописывать стратегию достижения цели, составлять должностные инструкции (о чем я уже говорил) и увязывать их между собой, расставлять людей и учить новым взаимоотношениям. И только после этого схема заработала.

- У вас на втором этаже рядом с кафе располагается, по сути, настоящий магазин – что не присуще дилерским центрам. Это ваша придумка – или так было еще в прежнем «ДОЛАВТО» и вы решили ничего не ломать?

- Если вы заметили, мы построили новое здание таким образом, что включили в него старое, действительно ничего не ломая. Акционеры решили ничего не менять, поскольку площади уже функционально отстроены под свои задачи. А наш сервис располагается прямо на трассе, по которой ездят на дачу. «Пусть покупают у нас то, что им может пригодиться» - сказали акционеры. И у нас появился отдел, где можно купить скутер, надувную лодку, древесный уголь для шашлыка и многое другое. Сейчас недалеко от нас вырос огромный торговый центр – и это сильно осложнило нам жизнь. Но только в том смысле, что надо более тщательно изучать свой ассортимент. Это относится и к кафе: мы ищем новые блюда, напитки, против которых клиент уже не устоит. Одно из таких «блюд» уже работает – это вай-фай, помогающий клиенту скоротать время.Кстати, там же, на втором этаже располагается и характерный для дилерских стандартов дисплей с показом ремзоны. Наконец, на третьем этаже располагается отдел автомобилей с пробегом.

А вообще надо иметь в виду, что все заметнее становится процесс концентрации и укрупнения, втягивания автоцентров в сети. Но это и есть жизнь.