пространство
профессионалов
авторемонта

Система взаимосвязанных показателей

5 ноября 2014, Юлия Седова

4 июля прошло 63-е заседание Клуба руководителей автобизнеса «AUTOBOSS» «Система сбалансированных показателей для дилерского центра». Ключевые показатели прибыли», на котором более 70 руководителей крупных холдингов со всей России высказались по теме. Участники мероприятия поделились друг с другом информацией по рынку, высказали мнение об ССП, рассказали, как в их компаниях идет процесс внедрения и разработки KPI, а также способах использования полученных показателей.

Необходимо отметить, что использование Key Performance Indication – системы оценки, помогающей организации определить достижение стратегических и тактических целей, дает возможность компании определить свое состояние и уточнить оценку реализации стратегии. Все это позволяет производить в реальном времени контроль деловой активности сотрудников и компании в целом. KPI является «инструментом измерения поставленных целей». Основой же концепции современного менеджмента, именуемой «Управление по целям», как раз стали технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач. В основном, в зависимости от стратегии компании, KPI применяют для определения результативности «работы административно-управленческого персонала».

Руководство компании, внедрив систему, имеет возможность более качественно и адекватно управлять бизнес-процессами, охватывать больший функционал. Также менеджмент организации с помощью ключевых показателей эффективности способен более оперативно и точно реагировать на изменения рынка. С помощью KPI можно существенно снизить затраты на внутренние процессы за счет автоматизации управления. Совокупность показателей формирует данные, подлежащие регулярному измерению. Они должны быть понятны каждому без исключения участнику процесса, поскольку KPI – это «способ взаимной договоренности и измерения эффективности со стороны нескольких категорий сотрудников», и лишь в таком случае на показатели можно воздействовать с целью улучшения. Сами же «ключевые показатели» являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), которые иногда называются еще «системой взаимосвязанных показателей». По мнению экспертов, здесь устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы определить закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе (то есть зависимости одних показателей – результатов деятельности – от других).

Безусловно, не стоит считать KPI универсальным средством от всех проблем. В частности, по данным американского исследования, только 13% бизнесменов уверены в эффективности ССП и убеждены в положительных результатах ее внедрения, 1/3 участников опроса одобряет внедрение системы «в целом», а остальные утверждают, что «не отметили позитивных сдвигов в работе компании с введением KPI». Кстати, ССП – это сравнительно новая технология, разработанная на основе исследования, проведенного в начале 90-х годов прошлого века профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном и направленного на поиск новых способов повышения эффективности деятельности и достижений целей бизнеса. «AUTOBOSS», посвященный ключевым показателям, дал подробную картину их внедрения и оценки российскими специалистами автоотрасли.

Факторы влияния

Итак, первый выступающий, глава холдинга «Дрим Кар» Олег Мосеев, подробно раскрыл тему формирования сбалансированной системы показателей, подчеркнув, что главной задачей «является постановка актуальной стратегической цели». Он также отметил, что универсальной системы «для всех» и «навсегда» не существует. Для его компании современной целью стала необходимость «вернуть утраченные во время кризиса рыночные позиции и создать структуру, устойчивую к кризисным влияниям». В частности, в ССП «ДримКар» вошли финансовые и прочие показатели, характеризующие бизнес-процессы. Как следствие, выручка выросла более чем в 4 раза, а рост по ключевому направлению (aftersales) – более чем в 5 раз.

Главный управляющий директор розничного подразделения «РОЛЬФ» Татьяна Луковецкая наиболее подробно рассмотрела показатель Absorption Rate – первой прибыли предприятия по отношению к затратам. Она обозначила четыре главных фактора, влияющих на AR: «контролировать затраты», «увеличивать прибыль», «поднимать продажи на один визит», «наращивать количество визитов». При обсуждении Татьяна уделила особое внимание стандартам работы мастера-приемщика. По ее мнению, стратегию сервисного маркетинга необходимо выстраивать по принципу долгосрочных отношений, поскольку покупатель приходит изначально не за скидкой, а за качеством, поэтому надо тратить средства в первую очередь на удержание существующих клиентов, а затем на привлечение новых. Татьяна Луковецкая порекомендовала коллегам привлекать сотрудников из сферы обслуживания и поделилась сведениями, что зарубежные специалисты «просчитали соотношение продуктивного к непродуктивному персоналу: оно должно составлять 2:1, если же данный коэффициент 1,25, то компания стоит на грани вымирания». Также она рассказала, что «РОЛЬФ» сейчас пропагандирует девиз «Все продают все!»: каждый сотрудник имеет право продавать дополнительные услуги, оборудование и получать за это бонусы. Для этого, по словам Татьяны, компания активно внедряет ноу-хау по расположению во всех подразделениях холдинга витрин с продукцией дилерского предприятия, чтобы при любом удобном случае все сотрудники могли совершать сделки.

Донести цели

Генеральный директор «Автоцентра на Таганке» Ирина Филимонова рассказала о процессе внедрения ССП, подробно остановившись на KPI отдельных специалистов. Она пояснила, что ведущие топ-менеджеры получают дополнительный бонус для того, чтобы они поддерживали общую стратегическую цель, среднему же звену производственного персонала установлен индивидуальный план (в рамках общего плана подразделения), от выполнения которого зависит поощрение.

Заместитель гендиректора по развитию бизнеса Международного автомобильного холдинга «Атлант-М» Виктор Алексеев представил свою презентацию – ключевой проект компании, эффективно реализуемый ею в течение нескольких лет. Во многом благодаря грамотно используемой ССП холдинг «Атлант-М» сегодня является одним из лидеров по операционной эффективности. Виктор Алексеев подробно рассказал коллегам о каждом этапе проекта (о карте ССП дилера, о KPI директора, о схемах трудовых договоров, о формулах расчетов бонусов) и дал рекомендации тем, кто только начинает внедрять такой проект в жизнь. С его точки зрения, необходимо донести цели акционеров до ключевого персонала, разработать для всего холдинга общие показатели работы (контроль, мотивация и прочее), разработать системы анализа разного уровня. По мнению Виктора, так как некоторые компании работают с несколькими импортерами автомобилей, «зачастую дилер вынужден выстраивать бизнес-процессы, ориентируясь на чрезвычайно широкий спектр сегментов клиентов, что усложняет ситуацию разработки общих KPI».

Стратеги и тактики

Финансовый директор ГК «Петровский автоцентр» Федор Бородин рассказал об использовании Balanced Scorecards для анализа стратегии и KPI финансовой службы, что позволяет установить связь стратегии и тактики. По словам Бородина, под стратегией он рассматривает обеспечение возврата инвестиций, минимизацию риска предприятия, а под тактикой – как варианты: «заработать максимально здесь и сейчас или инвестиции».

Финальным стало выступление финансового директора компании «Панавто» Кирилла Саблукова, поделившегося с коллегами новой версией программы «Платежный календарь», позволяющей полностью автоматизировать процесс формирования платежей. По окончании доклада эксперт подробно ответил на все вопросы участников заседания.

Комментарии

Еще никто не оставил свои комментарии. Ваш комментарий будет первым.

отправить

Рекомендованные статьи