Аналитика не в почёте

Справка

Статистика NADA, США, группирует дилеров в четыре категории:

 продающие до 150 новых автомобилей в год (3 в неделю),

 продающие до 400 новых автомобилей в год (8 в неделю),

 продающие до 750 новых автомобилей в год (15 в неделю),

 и продающие свыше 750 новых автомобилей в год.

К 1 и 2 категориям отнесены примерно по 5000 дилеров, к 3 и 4 – примерно по 3500 дилеров. Первые две категории дилеров – это типичные сервисные фирмы, устойчиво работающие и без продаж новых машин.

На этих трёх китах и основана устойчивость дилерских предприятий.

Доли подразделений в обороте одного из дилеров США (NADA)

Задачей торговли автомобилями является привлечение новых клиентов в сервис, тем более что прибыли в торговле бюджетными автомобилями стандартной комплектации нередко просто нет. Недаром в США многие годы существует поговорка:

Продал автомобиль – посадил дерево, продаёшь сервис и запчасти – собираешь урожай.

Некоторые генеральные директора российских автодилеров считают важной только торговлю автомобилями, а сервис и запчасти для них – до сих пор тёмный лес. Сервисы многих дилеров маломощны, доходило до того, что они были не в состоянии делать даже регламентные ТО всем проданным машинам.

К сожалению, за 20 лет развития российского авторынка далеко не все руководители автодилерских предприятий поняли, что: автодилерский центр – это не выставка-продажа автомобилей с автосервисом на задворках, но авторемонтный завод с демзалом моделей, которые он обязуется обслуживать.

Немало руководителей наших дилеров возомнили себя не работягами-ремонтниками, а звёздами предпринимательства, они позиционируют себя в социуме VIP-персонами от автопродуцентов, считают себя воротилами престижного бизнеса и даже не вникают в проблемы собственных техцентров.

Однако бизнес этот не так уж привлекателен для инвесторов, его прибыльность проблематична, а риски очевидны. ДЦ может «приторговывать» автомобилями, но не теми, которые он заказывает, а теми, которые ему даст или навяжет дистрибьютор. К тому же, продажа 1,6 машины в день, как было в среднем у дилеров, а у большинства и того меньше - разве это торговля?

Но, тем не менее, уровень оплаты труда оформителей бумажек в автосалонах выше уровня оплаты классных специалистов в техцентрах, нередко за счёт прямого обмана при подведении итогов работы подразделений. Например, относят на затраты сервиса и отдела запчастей расходы по рекламе автомобилей, представительские расходы, работы для автосалона. Тем самым завышается прибыльность торговли автомобилями – этот самообман устраивает гендиректоров по ряду причин. Во многих дилерских центрах автосалон и автосервис конфликтуют из-за недооценки роли сервиса, меньших льгот.

К сожалению, даже самые энергичные и думающие руководители сервиса не могут пробить стену непонимания директоров ДЦ, многие предложения руководителей техцентров не встречают поддержки. Даже руководителей техцентров считают «чёрной костью», не говоря уж о слесарях.

Только руководитель, квалифицированно управляющий именно авторемзаводом, а не позирующий в демзале с «крутыми» клиентами, добивается прибыли, ожидаемой акционерами.

ДЦ – типичное фрактальное предприятие, и для эффективного управления следует вести тщательный раздельный оперативный управленческий учёт доходов и расходов по трём центрам финансовой ответственности: автосалон, автосервис, отдел запчастей и вести подробнейшую аналитику результатов их деятельности. Это рекомендации автопроизводителей, приведённые в моих книгах. Но по статьям многих управленцев автодилерских фирм в журналах и интернете, по их выступлениям на разного рода конференциях с весьма простенькой аналитикой, можно сделать вывод: аналитика у автодилеров не в почёте.

Следует отметить, что тщательный анализ деятельности в реальности интересен и важен только собственнику, самостоятельно управляющему предприятием.

Собственники-рантье обычно не интересуются ничем, кроме прибыли.

Наёмным директорам тщательный анализ порой неприятен – им нужны только такие показатели, которые не портят их имидж хорошего топ-менеджера и помогают скрывать их «творческую» бухгалтерию в личных интересах.

Результаты анализа вызывают нередко шок у руководителей. Часто оказывается, что автомобили, как товар, тянут компанию на дно, а прибыль приносят сервис и запчасти. Вместо того чтобы отказаться от убыточных моделей машин, руководители дают указание покрывать расходы автосалона на сбыт автомобилей за счёт сервиса и запчастей – это их право, но только при таких операциях продавцы машин неизвестно за что получают премии, а руководители и сотрудники сервиса и отдела запчастей – нет.

ABC-анализ по реализации запчастей делают не все дилеры, а такой же анализ по реализации труда в сервисе не делает никто.

Большие неликвидные запасы запчастей есть у каждого дилера – часть образовалась из-за отсутствия анализа спроса, часть навязана импортёрами. Кстати, директора дилерских фирм нередко подписывают по настоянию импортёра спецификации на поставку «рекомендуемых» импортёром запчастей, даже не спросив сотрудников своего склада – нужны ли фирме эти запчасти.

Реализация и автомобилей, и сервиса, и запчастей подвержена сезонным колебаниям, и отсутствие тщательного анализа результатов и их причин приводит к образованию дефицита или неликвидов.

Только в 2008 году кризис заставил некоторых дилеров выполнять анализ сервисного покрытия, хотя о нём я рассказываю в моих книгах с 1997г. - применяли бы раньше, не попали бы в яму. Но до сих пор не все понимают и делают его правильно.

Российские крупные автодилеры имели достаточно возможностей для аналитики, но пренебрегали ею – раздутые от гордости участия в «престижном» бизнесе щёки управленцев мешали им видеть тенденции рынка и приближающиеся проблемы. Это и привело к серьёзным убыткам.

Примерами могут служить:

 управленцы не развивали мощности сервиса по мере роста парка проданных ими машин, в результате теряли клиентов уже на 2-й год после продаж ;

 управленцы нахватали множество брендов после 2003г. и потом отказались от некоторых, захлебнувшись в потоках автомобилей на регламентные ТО и гарремонты;

управленцы поспешно приняли дилерство по китайским автомобилям и потом отказались от него;

управленцы начали строить дворцы для дилерских центров и потом отказались от них.

управленцы завезли в 2008г. громадные стоки машин и потом несколько лет распродавали их. В 2012г. они опять нарастили запасы машин в заведомо сомнительной надежде на удачный 2013г. Все прогнозы, публиковавшиеся в прессе за 15 последних лет, не имели серьезных обоснований. Единственный критерий для безудержного оптимизма авторов прогнозов – малое количество автомобилей на 1000 человек населения.

За рубежом многие дилеры тоже не используют аналитику, потому они и не успешны. Но там большая часть персонала не имеет высшего образования, а в России в автобизнес пришли в первую очередь инженеры, от них можно было ожидать хотя бы любознательности и попыток анализа. В лучших автодилерских фирмах инженеры проявили себя достойно, поэтому и фирмы развивались стремительно, а у остальных инженеры стали чиновниками – делают только то, что прикажут. Но приказывать думать бесполезно, чиновникам нужно дать готовые алгоритмы, но не каждый директор знает, где их найти.

Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процессов.

Показатели результативности отражают количественные характеристики результатов процессов.

Показатели эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процессов и затраченными ресурсами.

Показатели производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессах (оборудование или люди).

Показатели используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

В последние годы некоторые дилеры стали вычислять KPI для оценки труда сотрудников – это прогресс, но частичный.

Для управленческих решений следует вычислять показатели для оценки результатов эффективности и производительности по всем процессам и даже операциям предприятия. Только так можно видеть узкие места, причины проблем и выработать наиболее прибыльные технологии выполнения операций и процессов.

Успешный бизнес делается не героическими рывками, а мелкими, но системными усилиями.

Необходимо использовать по максимуму компьютерную систему. Для этого в предприятии должны быть инициативные пользователи. Дело в том, что все программные системы, предлагаемые на рынке, делают множество типичных для бизнеса операций, а что касается аналитики, в них предусмотрены, чаще всего, только обязательные отчёты, требуемые, например, правилами бухгалтерского и финансового учёта.

Разработчики не знают ваших намерений. Поэтому в системы включают «генераторы отчётов», в которых пользователи самостоятельно могут сформировать любые отчёты и ведомости – аналитические или исследовательские и сделать их постоянными элементами системы.

Нечасто можно встретить компанию, в которой аналитику встроили в систему. В лучшем случае управленцы формируют какие-то алгоритмы вне системы, в Excel – их доклады на конференциях показывают такой полукустарный подход. Такой подход показывает, что в компании не считают аналитику жизненной потребностью. Уход управленца, который что-либо анализировал в Excel, лишает руководство поступавших от него данных до тех пор, пока кто-то другой захочет и сумеет заниматься анализами.

Беда в том, что люди на самом деле не хотят работать больше и лучше, только энтузиасты с интересом осваивают новые технологии.

Другая беда в том, что аналитика в полном объёме нужна и важна только руководителям подразделений, но далеко не все руководители являются энтузиастами и трудоголиками, некоторые директора не пользуются даже имеющимися в системах возможностями статистических и финансовых анализов.

Для примера приведу случай из моей практики. В 1989г. в советских дистрибьюторских фирмах в США и Канаде сменились директора. Они стали жаловаться на слабые возможности программных систем, установленных на фирмах и просить денег на новые. Меня направили в командировку помочь им выбрать на рынке другие системы DMS. Ознакомившись с предложениями поставщиков и с установленным на фирмах программным обеспечением, я пришёл к выводу, что имеющиеся системы, приобретённые всего пару лет назад, мало чем отличаются от предлагаемых на рынке, а неудовлетворённость директоров вызвана тем, что даже имевшимися аналитическими возможностями систем ни они, ни персонал не научились пользоваться, «генераторы отчётов» никого из служащих тоже не интересовали.

То же самое происходит сейчас и в российских автодилерских фирмах.

Программная система – это только инструмент, надо научиться ею пользоваться и развивать в направлениях, требующихся для бизнеса.

Для развития необходимо выбрать нужные показатели и заказать программный модуль управленческого учёта и оперативного анализа.

Больше сотни необходимых автодилерам для анализа деятельности алгоритмов для аналитических расчётов имеются в моей книге «Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров». На их основе и нужно заказать разработку программного аналитического модуля.

Компьютерная система должна помогать управленцам отслеживать ключевые показатели бизнеса каждого подразделения (Центров Финансовой Ответственности), такие как:

 доля каждого отдела в общем объёме продаж и прибыли;

 точка безубыточности каждого отдела;

 степень сервисного покрытия;

 оборачиваемость запасов новых и подержанных автомобилей и запасных частей.

А также контролировать:

 платёжеспособность каждого подразделения;

 ликвидность каждого подразделения;

 доходность активов каждого подразделения;

 динамику изменения валовой прибыли каждого подразделения;

 чистую прибыль каждого подразделения;

 логистические расходы каждого подразделения.

Думающему директору важно:

 знать показатели каждого подразделения в реальном времени;

 обнаруживать проблемы вовремя;

 исправлять отклонения от регламентов бизнес-процессов, планов, технологии;

 получать обоснования для решений;

 измерять реальную эффективность бизнеса.

Управленцы сегодня перегружены информацией, и они должны в реальном времени, с минимумом кликов, узнавать как дела в бизнесе. Но для этого они должны досконально освоить возможности системы DMS (Dealer Management System) и разработать свои собственные показатели.

Управленцы будут в состоянии, если захотят, легко получать важнейшую информацию для управления бизнесом и смогут быстро выявлять и устранять возможные отклонения.