Оптимизация работы малярно-кузовного цеха. Практика

Благодаря продажам автомобилей и, соответственно, страховых полисов дилерский центр обеспечивал себе стабильно высокий поток автомобилей в кузовной ремонт со стороны страховых компаний. Независимый малярно-кузовной цех такой возможности не имел и не имеет и поэтому вынужден привлекать клиен­тов исключительно за счет высокого качества обслуживания и повышения узнаваемости малярно-кузовного цеха в регионе его расположения. Малярно-кузовной цех дилерского формата, обеспеченный стабильно высоким спросом на кузовной ремонт со стороны страховых компаний, зачастую не уделял должного внимания повышению эффективности внутренних и внешних бизнес-процессов, хотя и среди дилеров встречаются примеры непрерывного повышения эффективности в условиях бурно растущего спроса на услуги малярно-кузовных цехов.

В современных условиях существенного спада продаж автомобилей перед большинством дилерских центров стоит задача повысить эффективность бизнес-процессов, снизить издержки, привлечь дополнительное число клиентов в малярно-кузовной цех. Тем дилерским центрам, которые изначально ставили перед собой приоритетную задачу повышения эффективности бизнес-процессов, на сегодняшний день удалось не только удержать имеющихся, но и привлечь новых клиентов. В остальных дилерских центрах наблюдается отток клиентов в независимые малярно-кузовные цеха с более гибкой ценовой политикой, а порой и с существенно более высоким уровнем обслуживания клиентов.

Так что же представляет собой оптимизация бизнес-процессов малярно-кузовного цеха? В чем секрет эффективной работы цехов, которые умудряются при конкурентоспособной стоимости услуг сохранять высокое качество обслуживания клиента и достигать при этом высокого финансового результата? Как определить, что малярно-кузовной цех нуждается в оптимизации?

Во-первых, хотелось бы подчеркнуть, что по большому счету у любого процесса оптимизации имеется два направления: сокращение издержек и увеличение оборота за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Несомненно, эти два направления тесно взаимосвязаны, однако для их реализации необходимы различные методы.

Сокращение издержек является действенным способом оптимизации. Однако сокращение бюджета заработных плат, «выбивание» скидок из поставщиков запасных частей и материалов не является единственным способом сокращения издержек. Наибольший потенциал оптимизации кроется в сокращении потерь времени на весь цикл выполнения кузовного ремонта автомобиля. Если взять соотношение потенциала оптимизации за счет сокращения потерь времени и за счет сокращения остальных «видимых» потерь, то оно составит примерно 70 : 30 в пользу оптимизации за счет сокращения потерь времени. Поговорка «время – деньги» в этом случае приобретает осязаемое воплощение.

Для того чтобы определить потенциал оптимизации за счет сокращения потерь времени, необходимо, во-первых, локализовать, оценить эти потери. Как правило, в этом случае применяется процессный подход к описанию работы малярно-кузовного цеха с определением продолжительности каждого из этапов ремонта. При этом процессы разделяются на две категории: процессы, добавляющие ценность продукту (в случае кузовного ремонта в качестве продукта выступает оказанная услуга по ремонту автомобиля), и процессы, не добавляющие ценности продукту. Пример разделения процессов малярно-кузовного цеха приведен на схеме 1.

Полный цикл кузовного ремонта, начиная с первого обращения клиента и заканчивая получением оплаты по счету со стороны страховой компании, может достигать одного и даже двух месяцев. При этом продолжительность операций, непосредственно добавляющих ценности продукту (оказанной услуге), зачастую составляет не более одной недели. В это время входят разборно-сборочные, жестяницкие работы и работы по подготовке и окраске автомобиля. Все остальные затраты времени являются неизбежными потерями. Однако эти потери можно и нужно сокращать.

Например, при внедрении обязательной дефектовки автомобиля при первом визите в малярно-кузовной цех, несмотря на «видимые» дополнительные финансовые затраты (дополнительная оплата труда дефектовщика), малярно-кузовной цех получает выгоды, существенно превышающие эти затраты:

■ Сокращение потерь времени на согласования со страховой компанией за счет исключения процедуры проведения дополнительного согласования.

■ Сокращение объема финансовых средств, «замороженных» в запасных частях, за счет исключения процесса повторного заказа запасных частей.

■ Сокращение используемой площади склада запасных частей и парковки автомобилей, ожидающих ремонта, за счет минимизации простоев автомобиля и единовременного поступления запасных частей.

Так как же оценить ущерб от скрытых потерь, например, ущерб от повторного заказа запасных частей?

Давайте рассмотрим простой пример.

Возьмем следующую ситуацию: в малярно-кузовном цехе произошел ошибочный заказ капота (капот пришел не той модификации). Стоимость капота составляет, скажем, 300 евро, продолжительность заказа и доставки – 14 дней, средняя наценка на запасные части в рассматриваемом малярно-кузовном цехе составляет 50%, имеется возможность заменить капот в течение 28 дней.

Каковы же будут потери, вызванные ошибочным заказом капота?

Недополученная прибыль от продажи капота составляет 300 х 50% = 150 евро.

В течение 28 дней «замороженные» 300 евро могли принести прибыль 28 : 14 = 2 раза.

Соответственно, недополученная прибыль, вызванная ошибочным заказом капота, составит 150 х 2 = 300 евро.

Таким образом, скрытые потери, вызванные ошибочным заказом капота, составляют в нашем примере сумму, равную стоимости капота. При этом в расчете не учитывались потери, связанные с простоем автомобиля в ожидании запасных частей на парковке или, что часто бывает, в цехе, потери, связанные с хранением ошибочно заказанного капота, и, конечно, потеря лояльности клиента, вызванная существенным увеличением срока ремонта.

Помимо финансовых результатов сокращение потерь времени на операции, не добавляющие ценности процессу, приводит к существенным нематериальным результатам:

■ Повышение лояльности клиента за счет сокращения времени нахождения автомобиля на территории малярно-кузовного цеха.

■ Возможность точного планирования сроков ремонта за счет исключения процедур повторных согласований и повторного заказа запасных частей.

Таким образом, основные пути оптимизации издержек при выполнении кузовного ремонта следующие:

■ Исключение сдваивания процессов (повторные согласования, повторный заказ запчастей). Одним из наиболее действенных способов оптимизации в этом направлении является выполнение обязательной дефектовки автомобилей на этапе составления заказа запасных частей и проведения первичных согласований со страховой компанией.

■ Сокращение потерь времени на перемещение персонала малярно-кузовного цеха. Основными способами оптимизации в этом направлении является оборудование каждого рабочего места в малярно-кузовном цехе полным комплектом необходимого инструмента, повышение эргономичности рабочих мест, оптимизация расстановки автомобилей в цехе и на парковке.

■ Повышение эффективности использования производственных площадей. Основными направлениями оптимизации в этом случае являются совершенствование системы планирования загрузки малярно-кузовного цеха согласно принципу «точно вовремя». Результатом становится сокращение времени непродуктивного нахождения автомобиля в цехе, сокращение производственных площадей, задействованных под складирование запасных частей, и, как следствие, повышение эффективности использования рабочих постов малярно-кузовного цеха.

■ Повышение эффективности использования рабочего времени производственным персоналом (арматурщиками, жестянщиками, малярами). Основные направления оптимизации в этом случае: повышение квалификации персонала, обеспечение производственного персонала плотной четко спланированной загрузкой, полным перечнем оборудования, инструмента, лакокрасочных и расходных материалов для выполнения кузовного ремонта.

■ Повышение эффективности взаимодействия между различными подразделениями малярно-кузовного цеха. Достигается в первую очередь за счет формализации бизнес-процессов с последующим закреплением бизнес-процессов в единой электронной системе управления процессами малярно-кузовного цеха. При этом необходимо в первую очередь провести анализ существующих бизнес-процессов, что уже само по себе позволяет выявить потенциал оптимизации работы малярно-кузовного цеха.

Повышение качества обслуживания клиентов в современных условиях является даже не целью, а жизненной необходимостью любого малярно-кузовного цеха. При этом под качеством обслуживания клиентов подразумевается не только качественно выполненный ремонт, но, что не менее важно, вежливое и предупредительно обслуживание, соблюдение сроков и стоимости ремонта, оказание клиентам дополнительных услуг, повышающих лояльность клиента к малярно-кузовному цеху.

Основой эффективной работы с клиентом является своевременное информирование о процессе ремонта автомобиля.

Наиболее часто используемый способ, позволяющий добиться повышения качества обслуживания клиента, – современное программное обеспечение, оперативно реагирующее на приближение даты выдачи автомобиля и предлагающее связаться с клиентом в случае изменения статуса ремонта автомобиля.

На современном рынке программного обеспечения существует множество систем, позволяющих оптимизировать работу с клиентом. При этом существуют как независимые программы для автоматизации работы с клиентами, так модули CRM, имеющие возможность адаптации к существующей электронной системе управления малярно-кузовным цехом. Решение вопроса о необходимости установки той или иной системы, автоматизирующей процесс работы с клиентом, целиком и полностью остается за руководством малярно-кузовного цеха, однако применение подобных систем, как показывает практика, в любом случае позволяет добиться существенного повышения лояльности клиента за счет его своевременного информирования о ходе ремонта, изменениях в сроках и стоимости ремонта.

Например, в одном из дилерских малярно-кузовных цехов Москвы была внедрена компьютерная программа, позволяющая проводить сбор актуальной информации о текущем ремонте каждого автомобиля. На компьютере, расположенном в МКЦ, в рабочем окне программы отображается список заказ-нарядов со статусом «в ремонте». Каждый час мастер смены малярно-кузовного цеха обязан просмотреть каждый заказ-наряд в окне программы и оставить комментарии о текущем состоянии ремонта. Информация о состоянии ремонта автомобилей в МКЦ доступна в онлайн-режиме мастеру-приемщику, менеджеру по запчастям и руководителю малярно-кузовного цеха, которые также могут оставлять свои комментарии по автомобилю. В случае если мастер цеха вовремя не просмотрел и не внес свои комментарии в заказ-наряд, руководитель малярно-кузовного цеха моментально оповещался об этом и выяснял причины у мастера смены. Эта мера позволила сократить количество неверной информации о текущем этапе ремонта, предоставляемой клиенту, а также позволила более четко проводить планирование и распределение работ в малярно-кузовном цехе.

Помимо оптимизации процесса общения с клиентом существуют примеры повышения удобства клиента в малярно-кузовном цехе. Несколько примеров:

■ Малярно-кузовной цех внедрил у себя практику вызова бесплатного такси для клиентов, ремонтирующих автомобиль в малярно-кузовном цехе. Таким образом, клиент, оставивший автомобиль на ремонт, с комфортом добирался до дома, а когда наступало время забрать автомобиль из ремонта, ему предоставлялось бесплатное такси, на котором он с комфортом приезжал в малярно-кузовной цех. Услуга позволила привлечь дополнительное число клиентов, а также выгодно выделила малярно-кузовной цех среди конкурентов.

■ МКЦ заключил договор со службой эвакуации автомобилей после ДТП. С согласия владельца автомобиля эвакуатор доставлял аварийный автомобиль на парковку цеха. Если клиент принимает решение проводить ремонт в другом малярно-кузовном цехе, с него берут символическую плату за стоянку аварийного автомобиля. А если он принял решение о проведении ремонта в рассматриваемом МКЦ, плата за стоянку и услуги эвакуатора в клиента не взимается. Из всех автомобилей, доставленных таким образом на стоянку, 60% были отремонтированы именно в этом малярно-кузовном цехе.

Помимо вышеперечисленных примеров существует масса способов повышения качества обслуживания клиента, позволяющих существенно повысить лояльность имеющихся клиентов, а также привлечь дополнительных, тем самым повысив оборот малярно-кузовного цеха.

В каких случаях малярно-кузовной цех нуждается в оптимизации бизнес-процессов?

Оптимизация, несомненно, является действенным методом повышения эффективности работы МКЦ, однако как определить, нуждается ли малярно-кузовной цех в оптимизации?

Как показывает практика, имеется ряд признаков, что малярно-кузовной цех нуждается в оптимизации. Если руководитель цеха наблюдает у себя хотя бы один из этих признаков, стоит задуматься над оптимизацией работы МКЦ.

■ В малярно-кузовном цехе имеется очередь на ремонт. При этом работники цеха загружены не полностью.

■ Средняя продолжительность кузовного ремонта, начиная с первого обращения клиента и заканчивая выдачей готового автомобиля, превышает 2 недели.

■ Доля неликвидов на складе запасных частей превышает 10% от оборота склада запасных частей в финансовом выражении.

■ Общая эффективность производственного персонала цеха ниже 80% (под общей эффективностью понимается отношение количества проданных нормо-часов в месяц к сумме часов присутствия производственного персонала на рабочем месте в месяц).

■ На парковке автомобилей, ожидающих запасных частей, согласований или начала ремонта нет свободных мест. По этой причине часть рабочих постов в цехе занята автомобилями, ожидающими ремонта.

■ Выдача автомобиля клиенту происходит позже оговоренных сроков более чем на 1 день.

■ Поступление автомобиля в ремонт происходит позже оговоренных сроков более чем на 1 день.

■ В малярно-кузовном цехе затруднено перемещение автомобилей по причине использования производственных площадей для хранения запасных частей, демонтированных с автомобилей на время ремонта.

■ Имеются случаи утери рабочей документации при ремонте автомобиля.

■ Поиск рабочей документации, необходимой для закрытия заказ-наряда, занимает продолжительное время (более 10 минут).

■ Имеются случаи простоя автомобилей в ожидании подбора колера.

■ Имеются случаи несвоевременного информирования клиента об изменении сроков ремонта, приводящие к конфликтным ситуациям.

Каков алгоритм оптимизации бизнес-процессов в малярно-кузовном цехе?

■ В первую очередь необходимо оценить потенциал оптимизации. Для этого надо провести анализ существующих бизнес-процессов малярно-кузовного цеха, описать, что же на самом деле происходит в цехе, а также рассчитать среднюю продолжительность каждого из этапов ремонта. Часто в силу нехватки квалификации, временных и человеческих ресурсов руководство МКЦ привлекает к анализу бизнес-процессов сторонних аудиторов.

■ После описания бизнес-процессов разрабатывается пошаговый алгоритм оптимизации, составляется план действий с расчетом экономической эффективности каждого оптимизационного изменения, учитывая синергетический эффект от проведения комплекса оптимизационных изменений. Также на этом этапе определяются сроки выполнения каждого оптимизационного изменения.

■ После составления плана действий проводится общее собрание коллектива малярно-кузовного цеха с объяснением причин, сути изменений и позитивного эффекта для каждого участника изменений. Этот этап оптимизации наиболее важен, поскольку без осознания необходимости изменений всеми участниками бизнес-процессов МКЦ невозможно оперативное повышение эффективности работы цеха.

■ После утверждения плана оптимизационных изменений на общем собрании начинается этап пошагового внедрения оптимизационных изменений. На этом этапе производится реализация мероприятий, намеченных и утвержденных после анализа бизнес-процессов. Для эффективной реализации этапа внедрения необходима совместная работа всех участников бизнес-процессов.

Длительность оптимизации бизнес-процессов существенно зависит от объема проводимых изменений и может варьироваться от нескольких месяцев до года. При этом эффект от оптимизационных изменений проявляется в течение нескольких месяцев после окончания процесса оптимизации. Каким же образом можно оценить эффект оптимизации?

Как правило, одной из составляющих оптимизации бизнес-процессов является внедрение в работу малярно-кузовного цеха системы оценки эффективности на основе ключевых показателей (KPI). Ключевые показатели позволяют оперативно оценить эффект от любых изменений, проводимых в МКЦ, как с точки зрения финансового состояния предприятия, так и с организационной точки зрения. Система оценки эффективности с помощью KPI может быть реализована как в виде составляющей общей компьютерной системы управления малярно-кузовным цехом, так и в виде самостоятельного компьютерного модуля.

Исходя из практики проведения работ по оптимизации бизнес-процессов, сформировалось 12 ключевых показателей работы малярно-кузовного цеха, наиболее полно освещающие эффективность оптимизационных изменений в работе малярно-кузовного цеха.

■ Общая эффективность подразделений – отношение выработки подразделения за период (Sold Hours) к рабочему потенциалу подразделения (Attention Hours).

Под рабочим потенциалом подразделения понимается общее время присутствия персонала подразделения на рабочих местах согласно графику работы подразделения.

Общая эффективность подразделений показывает эффективность использования рабочего времени персоналом подразделения, косвенно характеризует квалификацию персонала, загрузку подразделений работой и слаженность работы подразделений.

■ Количество прямой рабочей силы на рабочее место – отношение количества прямой рабочей силы, находящейся в МКЦ одновременно, к количеству рабочих постов малярно-кузовного цеха.

■ Доля прямой рабочей силы в общем числе персонала характеризует уровень совершенства системы управления производственными процессами. Доля прямой рабочей силы в общем числе персонала определяется как отношение количества прямой рабочей силы МКЦ к общему количеству персонала.

Под прямой рабочей силой подразумеваются сотрудники малярно-кузовного цеха, непосредственно выполняющие ремонт автомобиля (арматурщики, жестянщики, маляры).

Под косвенной рабочей силой подразумеваются сотрудники малярно-кузовного цеха, обеспечивающие стабильную бесперебойную работу МКЦ (мастера-приемщики, администрация, мастера цехов и т. д.)

■ Прохождение автомобилей на прямого работника в день характеризует пропускную способность МКЦ.

Данный показатель определяется как отношение среднего числа автомобилей, выходящих из МКЦ ежедневно, к количеству прямой рабочей силы, работающей одновременно.

■ Количество мест парковки на один рабочий пост – отношение общего количества мест парковки автомобилей, ожидающих ремонта, буферной парковки МКЦ и парковки автомобилей, ожидающих выдачи после ремонта, к количеству рабочих постов МКЦ.

■ Среднее продаваемое количество часов на ремонт характеризует общую структуру ремонтируемых автомобилей.

Показатель рассчитывается как отношение количества выставленных к оплате нормо-часов за период к количеству автомобилезаездов за период.

■ Прохождение автомобилей на рабочий пост в день характеризует пропускную способность МКЦ.

Данный показатель определяется как отношение среднего количества автомобилей, выходящих из МКЦ ежедневно, к количеству рабочих постов МКЦ.

■ Выработка на 1 кв.м. в день характеризует эффективность использования рабочих площадей МКЦ.

Данный показатель рассчитывается как отношение средней ежедневной выработки МКЦ к производственной площади.

■ Выработка на 1 рабочий пост в день характеризует эффективность использования рабочих постов.

Данный показатель рассчитывается как отношение средней ежедневной выработки МКЦ к количеству рабочих постов.

■ Общая выработка за период характеризует фактическую мощность МКЦ.

Оптимальное значение показателя рассчитывается для каждого МКЦ индивидуально, исходя из множества факторов (количество рабочих постов, уровень оснащения технологическим оборудованием, укомплектованность производственным персоналом, график работы...)

■ Уровень достижения расчетной оптимальной выработки характеризует уровень оптимизации работы МКЦ.

Данный показатель рассчитывается как отношение значения фактической выработки МКЦ за период к расчетной оптимальной выработке.

■ Расход материалов на 1 нормо-час характеризует эффективность использования лакокрасочных и расходных материалов. Сравнение МКЦ по этому показателю рекомендуется проводить при условии одинакового соотношения выполняемых работ (арматурные, жестяные и малярные).

Данный показатель рассчитывается как отношение денежной суммы по расходным и лакокрасочным материалам (взято из закрытых за период заказ-нарядов) в фактической выработке МКЦ за период.

Каков же эффект от оптимизации бизнес-процессов, которая зачастую связана с трудозатратами и финансовыми инвестициями? Насколько рентабельно проведение подобного рода мероприятий?

В современных стремительно меняющихся внешних условиях оптимизация бизнес-процессов является одним из основополагающих условий развития малярно-кузовного цеха. При этом оптимизационные изменения не стоит рассматривать как некое разовое воздействие на процессы МКЦ, оптимизационные изменения необходимо проводить, придерживаясь принципа непрерывных улучшений в работе цеха. Как показывает практика проведения оптимизационных изменений, в среднем в течение трех месяцев оптимизации удается достигнуть улучшения ключевых показателей работы малярно-кузовного цеха в среднем на 20%. При этом в случае прекращения оптимизационных воздействий позитивный эффект от оптимизации бизнес-процессов сводится к нулю. Таким образом, обязательным условием действительно эффективной оптимизации бизнес-процессов является непрерывность оптимизационных воздействий.