Тимур Валиуллин: «Главный секрет — умение собрать команду»

События 2020 года стали своеобразным терминатором для бизнеса. Возврата к прошлым моделям быть уже не может — появились новые ориентиры и цели. Директор по сервису дилерского холдинга «РОЛЬФ» Тимур Валиуллин считает, что без серьезных изменений автобизнесу будет трудно выжить в новой реальности.

— Локдаун 2020-го для многих предприятий закончился крахом. Но не для «РОЛЬФа». Как удалось пережить пандемию?

— Не скажу, что было легко, но компания «РОЛЬФ» неплохо справилась. В ситуации полной непредсказуемости были приняты взвешенные решения. И сейчас видно, что выбранная стратегия оказалась правильной. Многие компании, видя, что происходит, начали с урезания всего и вся. В первую очередь, конечно, начали сокращения. В некоторых компаниях персонал вывели буквально в ноль. А «РОЛЬФ» поступил иначе и пошел по пути сохранения репутации у сотрудников и клиентов. В «РОЛЬФе» вообще никого не сократили. Вместо этого начали запускать онлайн продажи автомобилей, когда появилась возможность — открыли сервисное обслуживание, выполнили все предписанные меры безопасности, достойно пройдя все проверки. В пандемию очень хорошо развивалась академия «РОЛЬФа», ведь у людей на удаленке появилось много свободного времени, которое можно было потратить на развитие нужных навыков. Была даже запущена программа кадрового резерва.

— Какие изменения произошли в автобизнесе после пандемии? Куда направлен вектор?

— В онлайн, разумеется. Благо технологии позволяют вести дела в Сети, через приложения и сайты. Карантин показал все преимущества такой схемы работы, и бизнес перестроился под цифру. Мы запустили и развиваем наше приложение, активно взаимодействуем с клиентами онлайн. Переводим в Сеть массу документации, чтобы информировать клиентов. В общем, ведем огромную работу, которая приносит свои плоды.

Но есть и проблемы, главная из которых — огромная нехватка кадров. Почему-то сейчас рабочие профессии, особенно в Москве, недооценены. Это довольно странно, поскольку конкуренция в этом сегменте рынка труда небольшая, а спрос на рабочие специальности колоссальный. Да и мало какие техникумы готовят специалистов. Если по слесарному направлению еще есть новые кадры, то по малярному производству и диагностике найти кого-то очень сложно. Возможно, все еще работает стереотип, что эти профессии низкооплачиваемые, но на самом деле сейчас работники ремонтного направления имеют даже больше привилегий, чем продавцы в салоне. Да и потенциал для заработка существенно вырос.

— Действительно, клиент сейчас стал более требовательным, поскольку ему доступен огромный пласт информации? Как теперь с ним нужно работать?

— На мой взгляд, наша главная задача — выполнять желания клиента, соответствовать им. Можно предложить вкусный кофе, мило улыбаться, но на сервис клиент едет с четким запросом, и улыбка не решает его проблему. В книге «Клиенты на всю жизнь» одна из глав называется «Системы, а не улыбки». То есть ты можешь выстроить высококлассный сервис, но если не можешь обслужить или отремонтировать машину, то о чем говорить? Клиент уйдет, поскольку его проблемы не решены. Поэтому у нас идет работа по набору людей в ремонтную зону. Мы набираем механиков, диагностов, маляров, в общем, практически всех рабочих специалистов. Ясно же, что без «рук» и выстроенных процессов в ремонтной зоне мы не сможем соответствовать требованиям клиентов. Сколько угодно можно улыбаться, делать онлайн записи, но это бесполезно без хорошего сервиса. Поэтому с рынка труда мы выбираем лучших из лучших. Поднимаем зарплаты, внедряем системы дополнительного поощрения. Используем новейшие системы контроля, чтобы в любой момент и мы, и клиент знали, что происходит с машиной.

— Какие этапы становления сервиса прошел «РОЛЬФ» и какие надо еще добавить?

— Тут велосипед сложно изобрести. Этапы у всех одинаковые. Результативность разная. Но, на мой взгляд, важна дисциплина и четкость бизнес-процессов. Нужно вовремя информировать клиента, надо отвечать на его звонки, называть верные цены, соблюдать сроки. В этом и есть основной секрет.

Я изучал разные рынки: российский, европейский, американский. И понял, что чем больше вовлеченность работников, тем выше результат. К счастью, это один из приоритетов «РОЛЬФа», и этим мы отличаемся от многих других компаний.

— Какой секрет у вас как руководителя?

— Мне кажется, что главный секрет — это умение собрать команду. По идее, руководитель не должен работать. За него это должны делать люди, которых он привел в команду. А руководитель уже несет ответственность и должен правильно отчитываться перед вышестоящим менеджментом. Это, конечно же, шутка, но в каждой шутке… Чтобы все было правильно, нужно своротить огромный пласт работы. Ведь позвать людей мало, надо правильно их мотивировать, вдохновлять, поддерживать. У каждого человека свои особенности, и к каждому нужен свой подход. Вот над этим и работает руководитель и, учитывая обстоятельства, он должен быть еще и неплохим психологом. Это, если хотите, особенность нашего времени.

— А как правильно замотивировать?

— Во многом все зависит от базы, данной родителями при воспитании. Если этот фундамент хороший, то замотивировать можно. Для кого-то важен социальный статус, для кого-то — бонусы, для кого-то — комфортность или коллектив. Исключительно деньги редко являются истинным мотиватором, скорее это некое мерило. Разумеется, если заработок не соответствует должности и степени ответственности, то тут надо что-то решать с зарплатой. Но все же у членов команды должны быть какие-то общие достижимые и амбициозные цели. Всякий раз, достигая этих целей, люди будут ощущать подъем и готовность вместе идти дальше. Руководителю необходимо находить такие цели и помогать их достижению.

— В чем, на ваш взгляд, особенность «РОЛЬФа»?

В «РОЛЬФе» особая культура. Это сложно объяснить человеку, который тут не работает, но мы здесь — как команда энтузиастов. Или скалолазов, которые вместе идут вверх и понимают, что все друг от друга зависят. И так они идут, покоряя вершину за вершиной. В компании нет «успокоившихся» — не задерживаются. Все постоянно в поиске нового, недостигнутого, все ищут новые идеи.

Кстати, еще один интересный момент в том, что многие идеи идут снизу вверх. Это можно назвать лифтом идей. В большинстве компаний жесткая централизованная структура, и все задачи спускаются сверху. В итоге работник, как та лошадка, запряженная в телегу и с шорами на глазах, — идет туда, куда направят. В «РОЛЬФе» идеи идут и с самого низа: лифт ведь в две стороны ходит, так вот и здесь так же. В итоге все вовлечены в процесс. Идеи могут быть удачными и не очень, но главное, что атмосфера внутри компании стимулирует людей к генерации этих идей. И руководство видит тех, кто генерирует и воплощает идеи, а значит, у них больше шансов подняться уже на социальном лифте внутри компании.

— У «РОЛЬФа» много брендов, но нет «китайцев». Почему?

— Была «проба пера» с Geely. «РОЛЬФ» тогда выступал дистрибьютором этой марки. Но это было давно. Тогда еще толком никто не понимал, что производит Китай, и все рвались получить в портфель новый бренд. Да и машины покупали совершенно иначе, чем сейчас. Тогда многие обожглись и предпочли на время прервать сотрудничество. Прошло много времени, многое изменилось, но у китайских марок, несмотря на очевидный и мощный прогресс, все еще сохраняется не самая лучшая репутация. И проблема в том, что репутация бренда может ударить по дилеру. Поэтому мы до последнего времени воздерживались от работы с китайскими брендами, но не исключаем такую возможность и держим руку на пульсе.

Тут же есть интересный момент. Азиатские компании очень быстро развиваются. Вспомните Hyundai — поначалу это же были совсем непритязательные автомобили. А теперь это один из лидеров рынка, который не боится выступать в премиальном сегменте и достойно конкурирует с заслуженными марками. Китай, похоже, повторяет эту историю.

— Какая у вас машина?

— Сейчас у меня только служебный автомобиль. Вообще я поклонник драйвовых машин. Мне нравится BMW, у этой марки особенная техника, со своей душой и характером. Мне нравится чувствовать мощь и возможности автомобиля. И хотя я езжу аккуратно, камеры на дорогах не способствуют излишнему драйву, но все равно мне нравится чувство того, что у машины огромный потенциал.

Смешная история была, когда я хотел поменять авто, пригласил к себе руководителя отдела продаж и попросил прикинуть варианты. Сам-то я X6 хотел, но он мне говорит, мол, зачем вам это? Х6 — слишком драйвовая молодежная машина, а вы человек серьезный, семейный, вам надо что-то спокойное и солидное. Х5, например. И тут я представил, как вожу на дачу инструмент, рассаду, сажаю картошечку… В общем, сошлись на том, что мне Х6 больше подходит.

— У вас есть хобби?

— Я обожаю горные лыжи. Каждый год жду зимы с нетерпением. Даже московские площадки для катания очень радуют. А если есть возможность съездить на Урал, в Сочи или в Европу, — прямо радуюсь. Мне очень нравятся горы, и я в них чувствую себя комфортно и буквально душой отдыхаю. Сейчас, конечно, в Европу особо не покатаешься, но в России отдых становится все лучше и лучше. Сочи очень сильно продвинулся в этом плане. Там прекрасные трассы, оборудование, отели, кемпинги. На Урале тоже заметные сдвиги. Совершенно не сравнимо с тем, что было лет этак 10 назад.

Еще мне нравятся путешествия. Еще Ганс Христиан Андерсен говорил, что путешествовать — означает жить. Я это в полной мере разделяю и всегда стараюсь попасть в новую страну, в новые обстоятельства. Я огибал мыс Горн, был в Непале, в Исландии, и всегда это был нестандартный отдых. Не люблю ездить в обычные туры, мне нравится смотреть и наблюдать то, что я хочу видеть. А турист все-таки ограничен тем, что ему показывают «что положено». Определенные риски в таких поездках есть, но, если вы хотите увидеть статую Свободы, не надо залезать ей на голову.

— Вы говорили, что руководитель не должен работать, а вы сами пробовали чинить машины?

— Было дело. Моя первая машина — ВАЗ-2101, которую надо было чинить постоянно. Самостоятельно я чинил подвеску, менял колеса. А пару раз со специалистом перебирал двигатель. Не могу сказать, что эти навыки сейчас пригождаются. Но, с другой стороны, понимаешь, что работа в ремонтном цехе отнюдь не сахарная. Я как-то ехал на Land Cruiser по грунтовым дорогам и пробил колесо. Менял я его минут 40. Взмок, как если бы два часа на тренажере занимался. Болели ноги, спина, руки. И все это время я думал: «Какой у механиков тяжелый труд, он должен высоко оплачиваться!». Кстати, труд механиков еще и высокоинтеллектуален. Машины стали сложнее, много электроники. Так что сейчас мастеров в пору в белые халаты одевать, как ученых.

— Кем сложнее работать, продавцом машин или продавцом в сервисе?

— Система продаж готовых машин и система сервиса абсолютно разные. В продажах машин все очень динамично. Постоянно меняются цены, условия, политическая ситуация — все влияет. Важна скорость принятия решения. А сервис не таков. Если мы что-то предпринимаем, то результаты увидим через год. Но это базис автобизнеса. Можно показать быстрый результат на продажах, но выжечь напалмом всю базу по сервису, не умея обслуживать машины. Итог известен — компания вскоре закроется. Там, где это понимают, сервис занимает ведущую позицию. Он держит клиента, и через сервис происходит взаимодействие, появляется доверие и строятся дальнейшие отношения. А если сервис плох, то и машину ты потом этому клиенту не продашь.

— Как общаться с клиентами-«экстремистами»?

— А сколько настоящих «экстремистов»? Доли процента! Более того, мы сами их плодим, некачественно обслуживая и выполняя свою работу. Я много раз снимал претензии буквально в шаге от иска. Задавал всего один вопрос: вы хотите «заработать» или решить проблему? И большинство хочет именно решить проблему. Единицы говорят, что будут наживаться на ситуации, а остальные готовы вести переговоры и разбираться в ней. И, вы знаете, люди, решившие проблему, не уходят, а остаются. Доверие не просто сохранилось, оно еще и укрепилось.