пространство
профессионалов
авторемонта

Три года развития

22 апреля 2013, Оксана ДЕМЧЕНКО

Три года развития

Лет пять назад на франкфуртской «Автомеханике» один из автопроизводителей показал проект кузовного завода, оптимизирующего процедуру ремонта. 

Казалось, для нас это чудо и перспектива далекого будущего. Но время в России течет быстрее, чем где-либо еще. И перемены происходят в высочайшем темпе. 

Кузовной завод у нас уже три года действует. Он сложнее и интереснее того проекта с выставки.

Центр кузовного ремонта группы компаний «Независимость». Общая площадь 8000 кв. метров. 26 постов подготовки, 6 рамных стапелей, 13 подъемников, 2 лазерных стенда «сход-развал», 10 моечных постов. 10 окрасочно-сушильных камер, в том числе две проездные увеличенной длины. Центр включает два цеха (по 5 ОСК), средняя проходимость каждого – от 30 автомобилей на вход/выход в смену.

В ремонт принимаются автомобили всех марок, входящих в дилерский портфель ГК «Независимость»: Audi, BMW, Ford, Jaguar, Land Rover/Range Rover, Mazda, Peugeot, Volkswagen, Volvo. Центр сотрудничает с Chevrolet, в нынешнем году заключены договоры с Opel и Skoda. Партнеры центра – более 40 ведущих страховых компаний, рассматриваются и проекты ремонта по ОСАГО. В 2010 году выручка кузовного направления ГК «Независимость» составила 1,6 млрд рублей.

Еще при первом взгляде на двухэтажное сооружение, окрашенное в фирменный синий цвет, возникло подозрение: при взлетах и посадках в расположенном рядом «Шереметьево» этот кузовной цех мог бы быть ориентиром. Он достаточно велик и весьма приметен. И как раз на первый взгляд он мало соответствует привычному представлению о кузовных цехах – иной масштаб. На гостевой парковке достаточно свободных мест, рядом нет битых и полуразобранных автомобилей клиентов, нет тесноты и суеты. Расположенная на втором этаже зона приемки просторна, людей на диванах мало. Все признаки штатной и хорошо организованной работы присутствуют, так это выглядит со стороны.

В служебных помещениях привычные уже и ставшие нормой «доски почета» с портретами лучших сотрудников. Вот только обычно таковых на станции от силы пять человек, а коллектив и масштаб этого производства предполагают куда большее число отличившихся. Шутка ли – более ста рабочих постов!

Нас встретил генеральный директор центра кузовного ремонта Владимир Владиславович Зиновьев и предложил до основного разговора – экскурсию по центру. Размеры цехов внутри впечатляют еще больше. Но по-настоящему уникальным выглядит склад. Он расположен между цехами, чтобы оптимизировать выдачу запрошенных деталей и узлов. Включает три яруса хранения и располагает собственным, специально для этого кузовного производства спроектированным лифтом. Склад содержит немало ноу-хау и просто остроумных решений, его проектировали сразу под хранение широчайшего ассортимента, учитывали особые потребности в запчастях. На первом ярусе склада хранится «мелочевка» и запчасти высокой оборачиваемости. Выше – габаритные детали с разделением по номенклатуре и брендам. Объем склада и номенклатура запасных частей постоянно оптимизируются. Это позволяет сократить сроки ремонта, не тратя время на заказ и доставку требуемых деталей под каждый ремонт.

С площадкой верхнего яруса склада совмещен этаж по обслуживанию технологического оборудования участка окрасочных работ, откуда, как со смотровой площадки, хорошо видны оба цеха. Загрузка достаточно высокая, простаивающих постов нет. Сразу заметно: здание строили специалисты своего дела и под конкретное назначение: проезды широкие, число колонн-опор минимально, а их расположение не мешает организации рабочих мест и проездов. Маршрут движения автомобилей от въездных ворот и до выезда не предполагает сложных маневров – это тоже продумано заранее. Мы возвращаемся в кабинет и пробуем разобраться, как же работает кузовной завод. Благо, Владимир Владиславович охотно отвечает на вопросы и сам готов рассказывать о любимом проекте, которому отдано немало сил и души.

– Центр открылся три года назад, то есть практически в кризис.

– Первый автомобиль мы отремонтировали здесь в июне 2008 года. Тогда, правда, один из цехов еще не функционировал: продолжались строительство и отделка, монтаж оборудования. В нынешней полноценной инфраструктуре мы начали работать с января 2009 года. То есть, действительно, в самый жесткий кризис. Но с одним уточнением: для продаж автомобилей тогда настал наиболее сложный период, а вот для ремонта кузовов он еще не наступил! Объем продаж предыдущих благополучных лет давал нам запас по времени. Проблемы в ремонтном бизнесе и собственно высокая загрузка кузовных цехов автомобилями, проданными в благополучные 2007–2008 гг. «сошлись» на конец девятого и начало десятого годов. Дальше стало тяжело страховым компаниям. Продажи ничтожны, сборы страховых премий минимальны, объем ремонтов велик, убыточность высокая – это был неприятный период. Однако эту ситуацию мы прогнозировали и были готовы, что настоящего «дна» она достигнет именно в 2011 году. Первый-второй кварталы были тяжелыми, только теперь мы отмечаем перелом тенденции. Федеральная служба страхового надзора – ФССН – начала с третьего квартала девятого года публиковать данные по объему сборов страховых премий и выплат по автомобильным убыткам. И их статистика пока указывает на нисходящий тренд по выплатам по страховым случаем, хотя данные по сборам уже в положительной зоне динамики.

– Как вы считаете, закон, касающийся роста уставного капитала страховых компаний в 2012 г. рынок автострахования и ремонта не затронет?

– Нет, я в этом убежден. Смотрите, как крупные страховые компании пережили этот кризис. Сколько было прогнозов по поводу того, что многие страховые компании прекратят свое существование и уйдут с рынка! Но если кто и прекратил (хотя хоть сколько-нибудь значимых имен среди них нет), то не из-за кризиса. Объединения и слияния – вполне обычные события в финансовом мире. И, кстати, в автомобильном сегменте страховые компании прошли кризис чрезвычайно сложно, но достаточно спокойно, полагаю, в значительной мере благодаря ОСАГО, где убыточность весьма низкая.

Для нас кризис был периодом жестких ценовых ограничений и согласований. С одной стороны, борьба страховых с убыточностью, с другой – рост цен на коммунальные платежи, на ГСМ и электричество, на стоимость расходных материалов, повысился ЕСН – все выросло за три года, мы просто вынуждены следовать за этим ростом. Выход был не только в увеличении стоимости наших услуг, что было крайне затруднительно, но и в поиске новых форм взаимоотношений с нашими партнерами. Мы эти новые формы нашли.

– Давайте поговорим о персонале. У вас, наверное, существует специализация по профессиям, по операциям? Все же авторемонтный завод – это узкопрофильное предприятие…

- Специфика и трудности, с которыми мы столкнулись, в том, что каждая из профессий потребовала широчайшей универсальности навыков и полноты знаний. Посудите сами: арматурщик, который знает технологию разборки и сборки многих марок автомобилей, – это большая редкость на любом сервисе. Поэтому сервис всегда все же имеет специализацию, даже если и заявляет о своем мультибрендовом характере. Нам же необходимо, чтобы каждый был универсалом. Осматривая центр, вы, конечно, заметили, что в одном корпусе у нас ремонтируются автомобили премиум-класса, а в другом – более массового сегмента. Так было не всегда, вначале разделения по брендам и «престижу» не было. Потом мы вынужденно пошли на коррекцию. Куда надежнее работать с арматурщиками, постоянно обслуживающими не 9–10 марок, а хотя бы четыре. И все равно персонал, владеющий таким опытом, – для рынка редкость, дефицит кадров мы испытываем постоянно. Что ни говорите, а разборка «семерки» BMW совсем не то же самое, что разборка Focus. Даже по набору приспособлений и инструментов. Но вообще то, что происходит на рынке автомобильных профессий –отдельная большая тема.

В 90-х годах механиками работали бывшие инженеры. Это были квалифицированные люди, и большинство – с сильной внутренней мотивацией! Каждый был уверен, что, освоив специальность, он пойдет дальше, он лишь проходит первую ступень на карьерной лестнице. А потому надо работать так, чтобы тебя заметили и выделили. В то время среди рядовых сотрудников было легко находить руководителей и среднего звена, и высшего. Сейчас чаще не так. Профессия механика становится не очень престижна.

– Хотя она приносит вполне солидный доход.

– Да, это правда, но профессия требует долгого освоения и, хотя достаточно хорошо оплачивается, не сулит быстрых денег! Даже в простой, казалось бы, «арматурке» специалистами становятся только через год-два. Отвечая, таким образом, на ваш вопрос, еще раз подчеркиваю: хороший специалист сейчас – дефицит. Мы у себя выстроили собственную систему обучения. И в учебные центры производителей автомобилей направляем, и на месте учим по проверенной системе наставничества. Но нам еще предстоит восстанавливать то, что действительно важно: престиж рабочих профессий, преемственность династий. Сегодня это одна из приоритетных наших задач.

– Поясните структуру предприятия. Завод – это то, что мы видим здесь? Или есть еще что-то, кроме этого корпуса?

– То, что мы видим здесь, – это основное кузовное производство, но у нас есть еще кузовные цеха на дилерских площадках. Шесть стандартных кузовных производств, располагающих одной-двумя покрасочными камерами. И все это объединено в единое предприятие, насчитывающее более 500 сотрудников, что и дает возможность проводить обучение механиков на дилерских площадках. То есть пользоваться в полной мере теми программами, которыми располагают представительства. Используем ротацию, при надобности переводим с одной марки на другую, постепенно пополняя знания и навыки.

– А текучесть кадров высокая?

– Основу составляют люди, проработавшие с нами пять и более лет, таких примерно 60–70%. И текучесть среди них очень мала. А вот оставшиеся – это новички, еще не заимевшие «корней». Это нормально. Именно эти 30% и создают основные проблемы по дефициту кадров.

– На складе аналогичная ситуация с кадрами?

- И даже сложнее! Оборот и номенклатура запасных частей огромны. Каждый сотрудник, работающий с запчастями, обслуживает до четырех брендов Это ужесточает требования к их квалификации, поскольку ошибки в подборе необходимых запасных частей стоят для предприятия очень дорого.

– Столько проблем! И все же кузовной завод – это перспективно? Как вы полагаете, ваше предприятие открывает новую страницу в автомобильном бизнесе?

– Идеи строительства подобных заводов, насколько мне известно, обсуждались во многих дилерских холдингах, работающих с рядом брендов. Идея бродит, так сказать... И не получила своевременной реализации у целого ряда компаний, главным образом, в связи с кризисом. Но вот он вроде бы миновал, рынок начинает восстанавливаться. Думаю, к этим идеям обязательно вернутся. В кризисных условиях многие дилеры откровенно «морозили» инвестиции в кузовные цеха. Но мы помним: в 2007–2008 годах в очередях на страховой кузовной ремонт люди ждали по полгода и больше. Ремонт отдавался на аутсорсинг, но и это не сокращало ожидания, не решало проблем. Очень немногие независимые кузовные станции способны реализовать то, что мы вкладываем в понятие «качество». Это не только сам ремонт, но и соблюдение сроков и процедур взаимодействия со всеми участниками процесса.

Наконец, важно: кузовной ремонт – это еще и метод привлечения клиентов к дилеру. Сейчас за год мы восстанавливаем 12–14 тысяч автомобилей. Постоянный мониторинг показывает, что не все эти автомобили были проданы через ГК «Независимость». Только примерно 60% – «наши». Остальные 40% – это «чужие» клиенты. Само по себе кузовное производство не дает большой прибыли , но высокое качество обслуживания, которое является основой политики нашего предприятия, – это наш вклад в управление клиентскими потоками. Хорошо отремонтированный, точнее – восстановленный автомобиль надежно привязывает клиента к дилеру. И такая связь не обрывается с окончанием гарантийного периода, что особенно ценно.

– Сам срок ремонта меняется при росте масштаба?

- Если говорить о сроках собственно самого ремонта, то нет. Они зависят в большей степени от марки автомобиля, от ее технологической сложности. Так, например, среднее время ремонта автомобиля марки Ford составляет 2,5 дня, а Audi – 5 дней, что на заводе, что на дилерской площадке. Время же полного ремонта, т. е. от обращения на станцию и до получения восстановленного автомобиля, более значительно и более важно для клиента. В процессе достаточно много участников, помимо нас, мы не управляем их временем в полной мере, это надо понимать и принимать. Клиент, страховая компания, в случае регресса – виновник происшествия, автопроизводитель в качестве поставщика запчастей – все они участники процесса. На сокращение времени именно на эти подготовительные процедуры и направлены основные наши усилия. Здесь, конечно, масштаб производства позволяет существенно сократить это время.

– Как вы создаете комфортную атмосферу? Завод, конвейер и обезличивание, по идее, не лучший путь к сердцу клиента...

– Система мотивации для тех, кто принимает заказ, не связана с договорами в денежном отношении. Есть иные ключевые показатели, оценивающие их работу. Потому нет разницы в отношении к клиенту: будь это «частник» по ОСАГО, оплачивающий наличными, гарантийный, «родной» для «Независимости» или же представитель страховой компании. Первое наше правило: полнота информации по передвижению автомобиля и заказа, по контролю этапности ремонта. Все стадии фиксируются в информационной системе с помощью штрих-кодирования. Мы используем своеобразную электронную доску-планиратор. Автомобиль фиксируется от момента обращения клиента к нам, от дефектовки, заказа запчастей и процедур согласования. Любой сотрудник может составить нужные ему выборки по тому или иному автомобилю. Либо, например, выбрать все автомобили, проходящие определенную стадию ремонта, – срезов много. Выстроена система контроля, генерируются «напоминалки». Но это – наша внутренняя «кухня». С клиентом всегда общается один человек. И тут есть особенность – специализация по профессиям. На небольших станциях логична ситуация, когда один человек принял заказ и сам провел все подготовительные процедуры. У нас большой поток, и по операциям, по этапам есть специализация. Мы держим еще и людей, целиком занятых контролем процесса по стадиям. Это наш «бэк-офис», он формирует полное понимание по движению работ, просматривает планиратор, составляет напоминания.

– То есть клиент всегда общается с одним мастером?

– Именно так. Один сотрудник всегда является для клиента единственным представителем компании, независимо от стадии ремонта автомобиля. Прежде, не скрою, мы пробовали иные схемы, в том числе с передачей клиента от сотрудника к сотруднику. За время выстраивания технологии мы сменили структуру четырежды. Увы, «подглядеть» было негде, нет подобного опыта! Мы очень крупные и вдобавок мультибрендовые. Да, мы посещали крупнейшие центры BMW и Mercedes в Европе. BMW, кстати, оказался похож на нас во многих подходах. В то же время получить готовое описание технологии практически невозможно. Так что мы разрабатывали все необходимое сами. Первый опыт был неудачным, второй оказался много лучше, при третьей итерации мы внесли небольшие коррективы, в четвертый раз «подкручивали» и настраивали мелкие детали процесса. Сейчас структура, технологии, инструкции, описания – все готово на 100%.

– А что оказалось неожиданным, что потребовало особого внимания?

– Ряд вопросов. Например, отходы. Все мы знаем, что бизнес «разборок» процветает. Откуда там берутся запчасти? Ну, точно не с битых машин, нужных объема и потока не создать. Основной поставщик деталей – кузовные производства. Если на небольшом кузовном участке еще можно закрыть глаза на самостоятельно возникшие «ручейки» утечек, то для крупного предприятия подобное недопустимо. Мы сформировали систему движения отходов, со своим складом, с учетом, с ответственностью. Снял деталь – сдай, оприходуй. На момент запуска мы просто не знали, как решать эту проблему. Движение отходов должно управляться предприятием, а никак не персоналом!

– Мелкий ремонт, специфические технологии. Те же споттеры – это не используется?

– Пока нет, нас ограничивает неузаконенность, несогласованность многих выгодных и перспективных технологий страховщиками, автопроизводителем. По нашим преставлениям, важно помнить: никакого обмана клиента быть не должно. Если идет выправка крючками и локальная покраска, то не может выставляться счет на разборку-сборку и полное «заводское» восстановление ЛКП. Но есть и второй момент. Подобные технологии в России пока не прижились, нет удачного опыта. Зато есть – это не секрет – «летучие бригады», привлекаемые разными структурами для устранения повреждений, полученных чаще всего в результате транспортировки. Но не скрою, мы внимательно следим за вопросом. Сейчас поставщики красок выходят с подобными идеями. Мы делали расчеты по их предложениям и пришли к выводу: необходимо создать огромный поток, чтобы получить рентабельность. А это уже понятные нам низкая цена, стоянки, подъездные пути – и так далее. Думаю, не пришло время. Но уверен, что эти технологи рано или поздно, но будут реализованы.

– Плюс фактор ожидания высоких цен у дилера…

– Да, и это тоже. Негарантийный автомобиль чаще направляется в ремонт в «гаражи», владелец заранее считает свой выбор едва ли не единственно верным. В этом плане, я полагаю, крайне важно развивать и расширять дополнительные услуги для клиента Это любая автопомощь, консультации, эвакуация и многое другое. Мы ввели с этого года систему выездного удаленного урегулирования страхового события: нашим клиентам не обязательно предоставлять автомобиль на станцию, мы бесплатно прибудем по указанному адресу, например к дому или офису. Аварийный комиссар – тоже наша дополнительная услуга, причем мы совмещаем эту процедуру сразу с процедурой удаленного урегулирования. В первый момент после происшествия людям нужна поддержка. Мы готовы ее предоставить, и это будет оценено.

Хочу отметить: для нас как для крупного центра куда проще выстраиваются партнерские отношения со страховыми компаниями, меньше проблем в согласовании. Для страховой компании удобно наше правило «одного окна»: по всем точкам ремонта контактным в каждой теме является один человек, один телефон. С другой стороны, мы ждем ответных шагов навстречу от страховщиков. Консолидация рынка, первым шагом к которой стало открытие нашего центра, просто обязана состояться и привнести в Россию современные подходы. Сейчас мы согласовываем каждый удар в бампер – вдумайтесь! Какой расход времени, ресурсов, сил. Между тем, 90% аварий стандартизированы. При определенном ударе есть понятный перечень деталей под замену, известна трудоемкость ремонта. Пять групп ремонтов, три подгруппы в каждой группе не больше. Я больше скажу: страховые это знают, ведь так работают во всем мире. Уже на момент вызова страхового комиссара компания резервирует средства на покрытие убытка. Вопрос решается в считанные минуты, комиссар классифицирует повреждение в соответствующую группу. А ремонтник должен вписаться в суммы и условия. Но далее следует и новое правило: тариф на страхование связать не с ценой автомобиля, а с расходами на его восстановление!

Внедрение такой технологии приведет к серьезному прорыву в области восстановительного ремонта, в первую очередь в повышении качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности. И это и есть наша перспективная и стратегическая задача уже сегодня.

– Не по теме вопрос. Как вы оцениваете эффективность работы российских ремонтников? Мы отстаем от мира или же на уровне?

– При наличии неровности в работе и болезней роста мы по некоторым центрам на уровне и даже порой – в лидерах. Могу привести пример по нашей группе компаний. Есть небольшая станция, одна окрасочная камера – и выработка 5000 часов, это очень высокий показатель Есть и другие компании у которых эффективность находится на очень высоком уровне. Типичная болезнь роста, когда на производстве персонал управляет процессом и в конечном счете бизнесом. А не наоборот. Мы у себя изначально строили иной подход.

– 13 постов подготовки на 5 камер – это не вполне типичное соотношение. Почему оно выбрано?

– Чем меньше на станции камер, тем больше зон подготовки должно приходиться на каждую. У нас камеры не являются узким местом. Мы учли это при проектировании: ведь обычно именно камера лимитирует производительность участка в целом. Однако, конечно, и у нас есть ошибки проектирования, которые мы теперь знаем и устраняем.

– Поделитесь опытом: что не удалось учесть при проектировании? На что следует обращать внимание?

– Многое легко сделать сразу, встраивая в проект. И весьма сложно и дорого – надстраивать, делать задним числом. Пример: на большом предприятии становится актуальным быстрое определение расположения конкретного автомобиля на территории. Существует масса методов радиочастотного позиционирования и слежения. Встроить датчики при строительстве просто, навешивать приемные антенны теперь – куда сложнее и дороже. Или иная система, инновационная и для нас важная: распознавание номерных знаков. Очень удобно. И тоже будем делать «надстройкой». Кроме этого, упомянутая система движения отходов. Мы заложили сразу и схемы движения автомобилей в ремонте, и маршруты сотрудников, и перемещение деталей со склада и на склад. Вывоз «мусора» – не заложили. А ведь это такой же материальный поток. Нюансов много. Мой главный совет: много думать и следить за инновациями, искать опыт, впитывать и опять думать. Как говорится, нет предела совершенству…

Комментарии

Еще никто не оставил свои комментарии. Ваш комментарий будет первым.

отправить

Рекомендованные статьи