Аудит по-крупному

Сегодня Группа Компаний «Радар-Авто» объе­динила под своей крышей 14 мировых брендов, среди которых присутствуют авторитетные автомобильные и мотобренды, и даже водный транспорт. Такая диверсификация требует серьезной технической сервисной поддержки. Вот почему малярно-кузовное производство ГК «Радар-Авто» развернуто на площади в 39 постов, на каждом из которых выполняется кузовной ремонт автомобилей. В то же время на стоянках ожидания ждут запчастей или очереди на ремонт еще более 40 автомобилей.

МКЦ разделен на два участка, каждый из которых имеет собственного колориста и лабораторию цветоподбора, команду маляров и жестянщиков. Здесь занимаются не только ремонтом поврежденных автомобилей, но также стайлингом и тюнингом, покраской и установкой любых обвесов.

Казалось бы, такой индустриальной единице не страшен никакой кризис. Малярные и слесарные подразделения ГК «Радар-Авто» смотрятся «монстрами» в сравнении со своими региональными конкурентами. Однако в этом и кроется основная опасность, ведь крупные масштабы усложняют управление и контроль за предприятием. Результатом этого становится общее падение эффективности МКЦ, уменьшение количества автомобилей, проходящих один пост за день, а также перерасход материалов и замедление процессов взаимодействия между персоналом.

Частично избежать таких проблем можно, перио­дически выполняя внутренний аудит. Однако самостоятельно внедрить какой-то новый проект на таком крупном производстве без внешней консалтинговой поддержки крайне сложно. Даже, казалось бы, заинтересованный в повышении эффективности своей работы персонал изначально консервативен и с опаской относится ко всем новшествам.

Именно в подобном взаимодействии нашли точку контакта ГК «Радар-Авто» и компания «Европроект Групп». Сразу же после состоявшихся переговоров был проведен предварительный аудит мощностей ГК «Радар-Авто». А уже в апреле 2014 года был разработан план внедрения антикризисной системы на производстве.

«Мы ставили своей целью выявить общие ошибки в организации работы ГК «Радар-Авто». Таким образом, оценивались все параметры от общего падения загрузки МКЦ из-за отсутствия заказов, до таких частных моментов, как неправильная организация рабочих мест. В итоге был составлен доклад и перечень рекомендаций, которые должны были повысить эффективность взаимодействия коллектива», – рассказал Вадим Эуфер, директор обособленного подразделения ООО «Европроект Групп» в Ярославле.

В теоретической части доклада содержалась информация по ключевым показателям, характеризующим эффективность производственных процессов МКЦ ГК «Радар-Авто». Ключевые показатели позволили оценить работу производства не столько с финансовой, сколько с организационной точки зрения. Была определена общая эффективность подразделений, другими словами, эффективность использования рабочего времени персоналом. Было выявлено отношение среднего числа автомобилей, выходящих из МКЦ ежедневно, к количеству прямой рабочей силы, работающей одновременно. Аудиторы не обошли стороной даже такие узкие вопросы как отношение средней ежедневной выработки МКЦ к его производственной площади и среднее продаваемое количество часов на ремонт.

В результате проверки было зафиксировано, что общая эффективность МКЦ существенно отстает от нормы. Так, арматурно-жестяницкое подразделение вырабатывало лишь на 88%, малярное подразделение – на 48%, а средний показатель по МКЦ не превышал 68%.

«Иногда снятые детали находились не на местах хранения, а в проходах или на полу, ни о каких специализированных тележках для снятых агрегатов речи не шло. На складе также наблюдалась сложная ситуация. Автомобили ремонтировались прямо в проездах, поскольку посты были заняты машинами, ожидающими запчастей или согласования с СК. Торпеды, рули, сидения не всегда были укрыты защитными пленками, что требовало порой дополнительных затрат на послеремонтную мойку и химчистку. Ремонтируемые детали и необходимый инструмент «хранились» прямо тут же на посту. Все это критически влияло на скорость и эффективность работы», – делится Вадим Эуфер.

Особое внимание специалистов «Европроект Групп» было уделено расходу лакокрасочных и расходных материалов на 1 нормочас. Оказалось, что затраты компании превышают норму в три раза. Чтобы снизить издержки МКЦ, руководству было предложено заменить существующую лакокрасочную систему на лабораторию цветоподбора R-M.

Любой руководитель осознает, что переход на другую лакокрасочную систему в кризис – весьма затратное дело. Однако, по словам Юрия Романенко, учредителя ГК «Радар-Авто», те гибкие условия сотрудничества, которые предложил бренд R-M в лице дистрибьютора, оказались очень выгодными. Кроме того, специа­листы «Европроект Групп» посоветовали своим партнерам из ГК «Радар-Авто» реализовать сотрудничество по системе «одного окна». В короткий срок компания перевела свои МКЦ на краскопульты DeVilbiss, шлифовальные материалы SIA Abrasives и полировальные круги и машины Rupes.

Стоит отметить, что сами по себе скидки, бонусы и привилегии, по которым предлагается взаи­модействовать партнерам, не несут в себе первоочередную ценность для бизнеса. Переход на R-M и прочие продукты, реализуемые компанией «Европроект Групп», был осуществлен лишь после практического доказательства их эффективности.

«Одним из веяний сложного осеннего периода можно также считать и сокращения. Но когда кризис ударил конкретно по нам, вопрос об увольнении наших сотрудников мы сняли с повестки дня сразу же. Вопрос стоял о правильном тестировании и квалификации этого персонала в новых условиях. Поэтому, помимо замены устаревшего оборудования, производилась комплексная переподготовка кадров. Изначально план показался жестким, но когда всего через два месяца персонал был комплексно переподготовлен, была изменена внутренняя структура, сомнения в эффективности такой работы ушли», – рассказал Дмитрий Наумов, руководитель МКЦ ГК «Радар-Авто».

К слову, коллектив не только переобучили и протестировали в работе в новых условиях. Уровень подготовки всего продуктивного и непродуктивного персонала систематически повышается и регулярно тестируется по сей день. Колористы, технологи и шеф-тренеры ежеквартально обучают сотрудников ГК «Радар-Авто» работать так, как этого требует рынок. Cо временем планируется внедрить тарифную сетку, согласно которой будет вестись классификация и разрядность коллектива.

Юрий Романенко отмечает, что реструктуризация технологических процессов и закупка нового оборудования снизили цены и издержки СТО, что позволило компании вновь привлечь к сотрудничеству страховые компании.

«Страховщики, стремясь сэкономить, массово бегут от дилеров в «гаражные» СТО. Если необходимо заменить лобовое стекло, а на стороннем сервисе это сделать существенно дешевле, чем у дилера, то страховая, не задумываясь, отправит автолюбителя туда. При этом мало кого волнуют запросы и потребности конечного клиента. Хотите замену лобового стекла, получите китайский noname непонятного качества. Нас такой подход к обслуживанию клиентов не устраивает, поэтому уже к концу этого года благодаря оптимизации процессов мы планируем стать вполне серьезными конкурентами не только B, но и С-сегменту. Это позволит огромной массе людей получать качественный и своевременный ремонт. Мы реально снизили себестоимость всех процессов, только по краске в 3 раза», – заявил руководитель в личной беседе.

Результатом аудита стало кардинальное изменение структуры двух МКЦ на всех этапах ремонта: от приема автомобиля до выдачи его клиенту. В свою очередь служба «одного окна» позволила реализовать во взаимодействии двух независимых финансовых структур такую экономическую триаду: экономия, стабильность в поставках и компетентность в поддержке.

Именно те компании, которые вовремя и качественно сумели настроить надежную техническую поддержку своих клиентов, сохранили пул лояльных СТО. Это отлично прослеживалось по ситуации на московском рынке в конце прошлого года, когда дилеры массово стали отказываться от премиальных систем в пользу бюджетных продуктов.

Суть такого формата взаимоотношений нам описал сам Юрий Романенко: «Во-первых, нас устраивает гибкая ценовая политика поставщика. Более того, сам по себе R-M именно в нанесении базы оказался дешевле конкурентных систем на водной основе. Кто-то возразит, что R-M как база на сольвентной основе уступает в скорости полимеризации водным краскам. Но я хочу спросить, кому важна скорость покраски, когда загрузка малярных цехов провалилась более чем наполовину?

Во-вторых, оперативная информационная поддержка дистрибьютора не позволит «зависнуть» процессам в МКЦ даже при самых нештатных ситуациях. Под этим я подразумеваю не только помощь в подборе красок и колористике как таковой, но и IT-поддержку. Именно такая моментальная деловая двусторонняя связь очень важна в сложное время.

В-третьих, помимо информационной поддержки бренд оказывает всестороннюю помощь живыми техническими консультациями и обучением наших сотрудников. После реализации стенда R-M о нашем предприятии никто не забыл, наоборот, дистрибьютор еще активнее включился в нашу внутреннюю жизнь, ста­раясь из раза в раз улучшить внутренние процессы в МКЦ. Технические эксперты компании несколько раз посетили наши рабочие зоны и не только предоставили план, как, например, необходимо оборудовать комнату колориста, но буквально указали, где и что должно стоять из оборудования. Сегодня наши технические специалисты совместно с их айтишниками вместе внедряют в нашу систему их программные решения по экономии, планированию, учету и контролю за материальными ресурсами».

Эффективный аудит и консалтинг совместно с компанией «Европроект Групп» позволили ГК «Радар-Авто» в то же время успешно внедрить ряд собственных программ в бизнес-процессы. Отдельно можно отметить успешный запуск программы учета и планирования времени нахождения автомобиля в цехе. Программа работает онлайн, позволяя любому клиенту отслеживать, на каком этапе находится процесс ремонта его автомобиля. Автовладелец даже видит, в каком помещении стоит его машина: на этапе покраски, сборки или полировки. Облегчили работу и мастеру-приемщику, по запросу он оперативно находит нужный автомобиль из 8-ми десятков, находящихся в ремонте, определяет, сколько времени тот находился на каждом этапе, в каком состоянии и где он находится сейчас, и кто с ним работал ранее. Также новая структура МКЦ позволяет эффективнее применять и соблюдать концепцию 5S Mitsubishi, так называемая «концепция вытянутой руки», свод правил по минимизации лишних телодвижений сотрудников.