Порядок в цехах и на участках

Павел Клюкин, руководитель Инжинирингового научно-образовательного центра «СМАРТ»:

– Конечно результаты аудита определяют те изменения, которые необходимы компании. Правильная диагностика – половина успеха. Мы часто сталкиваемся с тем, что руководители не видят всех показателей бизнес-процессов, а многие даже не измеряют их.

Например, перед нами ставится задача увеличения числа новых клиентов, связанная с понятными затратами. А оказывается, что 15% клиентов теряются на этапе телефонного контакта, еще 10% отказывают по причине «у нас этого нет», а из оставшихся часть банально не едет в этот сервис, потому что им не предложили продолжить обслуживание в прошлый раз, не назначили дату и вовремя не напомнили. Или выясняется, что 20% времени и запчастей не продаются, потому что их просто забывают предлагать в качестве настоятельной рекомендации. Устранив все эти потери, можно уже не «вкладываться в развитие». Результат в нормочасах не такой большой, зато в чистой прибыли – существенный плюс.

Что касается профессиональных консультантов, то неоспоримое преимущество от их привлечения состоит в том, что они видят задачу в комплексе и, имея большой стаж работы с разными СТО, выстраивают кратчайший путь к цели. Опыт Центра SMART показывает, что для заметного улучшения показателей необходимые затраты на изменения составляют порядка 20-35% от ежемесячного оборота. При увеличении показателя рентабельности на 15% затраты окупаются менее чем за три месяца, и последующее время работает на компанию.

Во-первых, нужно обратить внимание на кадровый вопрос: аттестация персонала, подбор, обучение. В Центре SMART есть свой кадровый центр и свои ноу-хау. Руководителю необходимо 20 минут для того, чтобы просмотреть 20 кандидатов. Такого еще никто не делал. Правда, эта услуга доступна только партнерам SMART, но сейчас мы открыты практически для каждой СТО. Причем делаем это принципиально бесплатно: чем больше мы трудоустраиваем, тем больше приходит новых кандидатов.

Во-вторых, необходимо запустить новые посты сервиса и расширить комплекс услуг. Мы анализируем клиентские потребности и сравниваем их с предложением СТО. Например, многие СТО до сих пор не в полной мере освоили диагностику и ремонт систем дизельных двигателей (Common Rail), автоматических коробок передач, кондиционеров. У некоторых СТО нет возможности более глубокой диагностики и диагностических процедур из-за того, что оборудование подобрано неправильно или устарело. Если посчитать потери в цифрах, то экономия на хорошем оборудовании дорого обходится предприя­тию. Равно как и экономия на квалифицированном персонале.

При создании Центра мы ставили перед собой задачу не просто запустить прибыльный инженерно-образовательный бизнес и заработать деньги, а делать по-настоящему полезное дело: помогать людям, работающим в автомобильной отрасли, развиваться, расти, становиться успешными. Из этого желания родились интересные нетривиальные решения.

Другое ключевое направление нашей деятельности – обучение самых востребованных на рынке специалистов: автомехаников, автоэлектриков, диагностов. Более чем за 9 лет мы собрали команду из сильнейших технических тренеров Москвы, приобрели и создали уникальное учебное оборудование: классные стенды, специальные учебные автомобили. И чтобы образование начало «работать», мы досконально изучили и учли реальный опыт работы автосервисов, проблемы, с которыми их руководители сталкиваются изо дня в день. Это подтолкнуло нас к созданию профстандарта – перечня тем, знаний и навыков, которыми должен владеть специалист по ремонту и обслуживанию автомобилей. На сегодняшний день его поддерживают уже более 120 сервисных центров Москвы и МО, тренеры учебных центров представительств, в том числе зарубежных.

Многим интересны семинары, которые мы организуем совместно с GROUP AUTO RUS и с экспертами HELLA GUTMANN, BOSCH, LAUNCH, CONTINENTAL, SKF, DOLZ, SHAEFFLER, KYB и многими другими. На семинаре может участвовать каждый желающий, достаточно позвонить по телефону и записаться. Востребованным становится IT-консалтинг, настройка оборудования, специализированных диагностических сканеров и систем.

Еще одно полезное предложение для рынка, которое мы запускаем – клуб руководителей, где собственники и директора СТО делятся опытом развития своих автоцентров. Это вопросы увеличения загрузки сервиса, оптимизации затрат, юридические аспекты, вопросы расширения спектра услуг. Участие также бесплатно. Потому что каждый приносит свой опыт, свои знания, а это дорогого стоит.

Могу сказать, что такой подход себя оправдывает. Мы смотрим «вглубь», внимательно относимся к потребностям рынка в целом и каждого конкретного нашего заказчика, вне зависимости от его размера: будь то дилерская сеть SKODA, автомобильный завод «Рено Россия» или СТО на два поста. В результате более 90% наших клиентов и партнеров обращаются к нам повторно и рекомендуют другим.

Максим Легушев, руководитель отдела продаж ООО «МАЛЕ РУС»:

– Безусловно, кризис повлиял в первую очередь на потребительский спрос и на алгоритмы ценообразования. До резкого изменения курса валюты в ноябре 2014 года продажа всей продукции MAHLE в России, Белоруссии и Казахстане осуществлялась по прайс-листу в рублях. После известного всем участникам рынка дня, когда курс евро резко вырос, компания была вынуждена изменить принципы ценообразования продукции. Так как большую часть себестоимости нашей продукции мы исчисляем в евро, мы вынуждены были изменить параметры расчета стоимости товара. Как результат, детали MAHLE и компаний-партнеров подорожали на 30%, это привело к временной стагнации и повлияло на спрос.

Однако даже в такой непростой период MAHLE продолжает делать все возможное для комфорта клиентов. Логистика осталась прежней, а значит, товар доставляется бесплатно. Также была несколько снижена минимальная сумма заказа, что уменьшает товарные риски для партнеров. Кроме того, к числу мер поддержки относится снятие ограничений на частоту заказов, благодаря чему клиент может оптимизировать товарные остатки.

В данный момент мотивирующая скидка предоставляется на сезонные товары, то есть на всю линейку термостатов и термовыключателей. Под специальное льготное предложение попадают и турбокомпрессоры. Мы также предлагаем нашим партнерам различные проекты по оптимизации товарных остатков, особенно это актуально для капиталоемких групп товаров и товаров с нерегулярным спросом.

К сожалению, программы ATR и COPARATS Plus System не работают в странах Таможенного союза. Аналогов сервисных концепций в России в настоящее время уже много, одним из них является программа «ЭВРИКАР». Концепция данного проекта направлена на развитие рынка услуг независимых автосервисов, объединенных сетевыми стандартами качества обслуживания клиентов. MAHLE является приоритетным поставщиком для программы «ЭВРИКАР». Мы с большим вниманием относимся и к другим гаражным концепциям.

Что касается платформы TecCom, то она работает в России. Клиенты «МАЛЕ РУС» пользуются данной опцией, она дает возможность проверять наличие товара на складе, укомплектовывать и осуществлять заказ.

Хотелось бы добавить пару слов о собственной новой маркетинговой разработке MAHLE. В будущем планируется образовать сеть сертифицированных техцентров и объе­динить их едиными стандартами качества обслуживания. Такие пункты обслуживания будут специализироваться на ремонте легковых и грузовых автомобилей, справляться как с простыми задачами, так и с ремонтом двигателей. Специалисты этих центров будут проходить полный курс тренингов, в конце обучения получать фирменный сертификат от компании и владеть информацией о продукции MAHLE.

Вне зависимости от ситуации концерн MAHLE старается поддерживать своих партнеров и клиентов. Мы по-прежнему считаем, что кризис – не время экономить на качестве, ведь от этого напрямую зависит срок службы автомобиля и, самое важное, его безотказная работа, т. к. всякий отказ – это прямые убытки и потерянная прибыль по причине простоя автомобиля.

Олег Базникин, коммерческий директор ООО «ДАТ-Рус»:

– Вся наша линейка продуктов – и комплекс для расчета стоимости кузовного ремонта SilverDAT calculatePro, и коммуникационная платформа для автоматизации процесса урегулирования убытков SilverDAT MyClaim, по сути своей и существует для оптимизации работы СТО, для повышения прозрачности процессов и потоков – и информационных, и финансовых. То есть использование таких продуктов грамотно и полноформатно уже дает СТО инструменты, во многом аналогичные «самоконсалтингу».

Сама по себе калькуляция, составленная с помощью любого программного продукта, является всего лишь расчетом. Вопрос в том, как выстроена вся цепочка шагов после составления акта осмотра, выдачи направления на ремонт и составления калькуляции. То есть ключ к эффективности всего бизнеса не только в технологических вопросах покраски и использования оборудования или материалов, но и в четкой организации взаимного обмена информацией между участниками процесса урегулирования убытка, как внутри компании (будь то СТО, дилерское предприятие или подразделение дилерского холдинга), так и при взаимодействии со страховой компанией. То как организован процесс, насколько он прозрачен, удобен и технологичен, определяет всю работу бизнеса и даже больше: его способность выжить и вырасти.

Поэтому аспекты консалтинга, внутреннего (и стороннего) аудита, оценки своего уровня и модернизации бизнеса – все это в первую очередь «завязано» на возможностях той коммуникационной платформы, которую мы и представляем. И, на наш взгляд, именно грамотное и полноценное использование платформ для организации работы с данными и дальнейшей коммуникации позволяет раскрыть потенциал бизнеса, сделать его по-настоящему прозрачным, а, значит, измеримым и поддающимся целенаправленному и управляемому изменению в терминах эффективности.

Хочу особо выделить этот тезис: прозрачность процесса порой куда важнее даже его «совершенства». Если мы – СТО, дилерский холдинг – можем сделать некий процесс полностью прозрачным для себя, понятным и измеримым, мы его контролируем. Мы изучаем его, анализируем недостатки, опять же измеряем их в цифрах, а не в абстрактных качественных понятиях «хорошо» или «плохо». Значит, мы можем вносить изменения и видеть, как они влияют на процесс и бизнес в целом. Когда процесс неконтролируем и идет «в темную», начинать любой консалтинг в общем-то рано и бесполезно.

А теперь следующий важный тезис: я практически уверен, что ни один учредитель или собственник не понимает в деталях «механику» процесса урегулирования убытка. Да что учредители, многие из генеральных директоров не имеют четкого представления о том, как происходит процесс урегулирования. Они владеют иными данными: коэффициент загрузки (или возврата), вот главная для них цифра.

Чем плох такой подход в понимании процессов? Мы не будем говорить о возможности для злоупотреблений на местах, но прежде всего стоит отметить, что работу сотрудников тяжело объективно оценить. Многие используют KPI, связанные со сроками и качеством согласования счетов?

Коммуникационная платформа переводит сам процесс коммуникации в реальный 21 век – с использованием веб-сервисов, интеграцией баз данных, онлайн уведомлением участников процесса, подготовкой статистических и аналитических отчетов. С помощью современных инструментов топ-менеджмент может видеть, как отличаются показатели у разных дилерских центров, цехов, смен, отдельных сотрудников. Можно наблюдать сроки согласования на любом этапе, по любым маркам, по любым страховым компаниям. Можно видеть: тут зарабатывают очень успешно на ЛКМ, а здесь хорошо продают кузовные детали, а вот там ремонтные операции проходят быстро и четко. Такой анализ – первый шаг к полноценному пониманию бизнеса. Ответив на вопрос «Что у нас происходит?», можно с тем же инструментарием получить и еще более ценный ответ на вопрос «Почему мы успешны здесь и неуспешны там?» Можно найти реальные первоосновы, причины разности в марже, сроках, затратах. Это могут быть и проблемы с персоналом, и принятые в подразделении программы, и методики расчета ущерба, и сбои коммуникации с конкретным партнером.

Александр Груздев, генеральный директор российского офиса аналитического агентства GiPA:

– Начну со статистики. В рамках нашего ежегодного опроса профессионалов на вопрос о том, что они намерены в ближайшие полгода делать для улучшения своей ситуации, независимые СТО чаще всего отвечали: искать лучшие цены у поставщиков. Это верно: рынок разбалансирован, логика в предложении условий сотрудничества отсутствует. И в смысле консалтинга это дельный совет. Искать оптимального поставщика, не терять качества и по возможности не повышать расценок на запчасти и материалы – это возможно и полезно. Рынок это видит и активно ведет такую работу. В минувшие 12 месяцев 51% независимых СТО, по нашим данным, сменили поставщика, в т. ч. 12% – главного поставщика.

Я не буду комментировать второй по частоте ответ на вечный вопрос «Что делать?» – он состоит в сокращении издержек. Это не рекомендация, это штатная работа каждого года, и тем более кризисного. Бизнес не должен «зарастать жиром» и терять внутреннюю эффективность.

А вот в третьем по частоте ответе я вижу серьезный ресурс для улучшения ситуации. Сам по себе ответ весьма прост: привлекать новых клиентов и удерживать постоянных акциями и специальными предложениями. Ответ очень общий и неконкретный. Попробую перевести его в более четкие рекомендации в рамках нашего сеанса экспресс-консалтинга через журнал.

Прежде чем начинать любые перемены, важно получить цифровую оценку эффективности бизнеса. Можно вычислить ее по нескольким параметрам, я предлагаю очень простой: количество клиентов на одного сотрудника цеха. Исходя из полученного значения, можно выбрать направление приложения усилий. Что вам нужно? Больше клиентов, больше сотрудников, меньше заведомо убыточных услуг и постов?

Вторая важная цифра, которую надо знать и без внешних консультантов: соотношение продуктивного и непродуктивного персонала. Могу указать ориентир: среднее по РФ сейчас для независимых СТО (включая кузовные) близко в долях к 75/25.

И третья рекомендация. Не ставьте себе целью №1 активный рост числа клиентов в условиях отложенного спроса и пессимизма потребителя. Куда важнее и эффективнее при оптимальном качестве работ давать гарантию по пробегу и/или ресурсу после выполненного ремонта. Люди не готовы переплачивать, но они хотят иметь работоспособный автомобиль. Гарантия – хороший инструмент, и недооцененный.

Александр Казаченко, руководитель по развитию региональной сети ООО «Аудатэкс»:

– Действительно, в развитии нужно использовать современные IT решения для бизнеса. В свое время Сталин сказал: «Кадры решают все». Сегодня эта цитата более применима в форме: «IT решает все». В данный момент мы общаемся с очень интересной компанией НАСА (Национальный Автосервисный Альянс), которая совместно с нами разрабатывает инновационный календарь записи на ремонт автомобилей. Этот календарь подразумевает запись на ремонт в ближайший автосервис на веб-сайте или с помощью мобильного приложения. Все станции-участники программы имеют доступ на общий портал с контактными данными клиентов и перечнем работ в заявке клиента. Предварительная калькуляция формируется на этапе указания клиентом неисправностей в специальном упрощенном интерфейсе, который связан с Аудатэкс и предоставляется как заказчику, так и исполнителю.

Начинать же реформы на СТО следует с технического аудита, который выявляет слабые места в существующей бизнес модели. Вопреки общему мнению, что «Аудатэкс» занимается только аудитом калькуляций и процессами урегулирования, наш партнер «Европроект Групп» проводит аудит по техническим и административным процессам СТО. Соответственно мы предоставляем совместный отчет для руководителей и собственников бизнеса. Так же не стоит забывать об обучении в «Аудатэкс» составлению калькуляций, ведь, по нашим расчетам, обученный специалист, успешно сдавший тест, дает прибавку в 10-20% к обороту. Обучение можно пройти как через интернет удаленно или, приехав к нам в офис. Так же обучение проводят наши представители в регионах. Более подробно об аудите и обучении можно узнать у нас на сайте в соответствующих разделах.

«Аудатэкс» в скором времени запустит новый проект «Инженерный аудит». Мы рекомендуем воспользоваться этим предложением даже тем компаниям, которые выглядят успешными. Зачастую за ширмой благосостояния можно не заметить важные детали, которые не видны «замыленным» взглядом на предприятии. Эти детали важные составляющие большого бизнесс-пазла, и их игнорирование зачастую приводит к иллюзии, что все хорошо. Именно в период кризиса надо обратить на них свое пристальное внимание, ведь кризис — это время новых возможностей и перемен, во время кризиса выживают грамотные и сильнейшие.

Александр Асламазис, исполнительный директор компании Alexport:

– Конечно же, в кризис все участники рынка должны наращивать темпы помощи и взаимодействия друг с другом. 

Сегодня недостаточно просто торговать высококачественным продуктом по доступной цене. В дополнение к нему необходим целый комплекс услуг, которые помогут клиенту успешно применить приобретаемую технологию на практике.

СТО нуждаются в консалтинге и аудите всех бизнес-процессов сегодня больше, чем в скидках и бонусных акциях. Клиент должен знать, что в сложное время он не остается один на один с кризисом. Его проблемы – наши проблемы, ведь от его успеха зависит и наше благополучие.

Но чтобы разработать антикризисный план по возврату эффективности, одного рвения недостаточно. Мы считаем, что только высококвалифицированные специалисты могут помочь СТО правильно организовать работу на складе, в кузовном цехе, на слесарном участке. Не меньшую значимость имеет вопрос, к каким программным продуктам следует обратиться сервису для эффективного взаимодействия со страховыми компаниями, а также какие IT-технологии существенно упростят жизнь и работу внутри самой организации.

Некоторые руководители в силу неопытности формируют свой сервис таким образом, что, сами того не ведая, создают в том или ином месте «бутылочное горлышко», из-за которого стопорятся все процессы. Зачастую регулировка чисто эргономических моментов, таких как перестановка подъемника или оборудования в лаборатории колориста, уже несет в себе очевидный позитивный эффект.

Однако все вышеупомянутые проблемные места оставляют за скобками вопрос «Как привлечь клиента?» И тут главное его правильно сформулировать: ведь не «как», а «чем». Если раннее сервисы отдавали массу опций на откуп сторонним организациям, то сегодня они стараются максимизировать свой спектр услуг. Даже определиться с направлением развития, это уже проблема, а уж сколько вопросов возникает у инициа­торов перемен при открытии новых подразделений на сервисе, например, отдела PDR-ремонта, не сосчитать.

Особого внимания требует и организация высокоэффективного локального малярного производства, а также специализация на ремонте пластиковых и алюминиевых деталей. Желанным остается и открытие собственной мойки, а также полноценного детейлинг-центра с профессиональным моющим комплексом. Кто расскажет сотрудникам СТО, чем отличается обычная потоковая бесконтактная мойка за 300 рублей от полноценного ухода за кузовом автомобиля в 1 500 рублей?

И все эти вопросы идут параллельно с огромным пластом информации по новейшим технологиям и материалам. Научиться их правильно применять, только перечитав уйму макулатуры в интернете, невозможно, требуются живые тренинги и мастер-классы от технических специалистов. В последнее время повсеместно на территориях МКЦ внедряется такая популярная опция как полировка фар. Наша компания реализует специальные готовые комплекты, состоящие из материалов и инструментов. Однако недостаточно просто продать их, наш клиент, приступая к полировке, должен знать, как определить материал, из которого выполнена фара, с каким усилием выполняется нажатие на поверхность и т.д. Это и есть так называемый inbound marketing. Если же мы всему этому его вовремя не обучим, то результатом станут протертые пожелтевшие стекла и рекламации.

Любая перемена – это затраты времени и сил. Далеко не все руководители, а уж тем более подчиненные, готовы пойти на слом сложившейся уютной системы. Такого рода негласное противостояние аудиторы и эксперты встречают чаще всего в дилерских центрах. В организациях, где еще вчера ворочали десятками миллионов рублей, не готовы ради экономии нескольких «копеек» на электричестве или воде поступаться своим комфортом. Человек от природы консервативен и идет по пути наименьшего сопротивления, поэтому многочисленные менеджеры среднего звена обычно относятся пессимистично ко всем нововведениям, не соблюдают их и всячески саботируют. Поэтому наша задача убедить в необходимости проведения реформ не только руководство, но и всех сотрудников поголовно. Ведь именно от слаженной и выверенной работы всего коллектива сегодня зависит его благополучие в будущем. Со временем все процессы усваиваются и идут по накатанному сценарию.