Супермен сервиса

Еще один «показательный случай» из моей практики. Ко мне обратился инвестор, который собирался приобрести землю с целью строительства автосервиса. Он попросил меня выполнить планирование производст­венных зон и участков автосервиса, включающих 4 поста ТО и Р. На мой вопрос «Почему четыре, а не шесть или три?» инвестор ответить не смог…

Затрагивая тему «автосервиса» и «профессий автосервиса», мы поговорим о главном после Клиента человеке на станции технического обслуживания автомобилей. Конечно, речь пойдет о руководителе – о его роли, функции, квалификации.

Руководителем автосервиса может быть владелец компании или наемное лицо – сути вопроса это не меняет. Высокие стандарты отрасли, требования законодательства и бизнеса растут год от года. Начальнику СТО уже давно недостаточно быть «просто хорошим администратором» или «управленцем», нужно тонко понимать специфику бизнеса, в котором работаешь, и знать «продукт», с которым работает сервис.

Давайте разбираться, кто такой руководитель автосервиса. Отбросим теоретические представления об идеальном руководителе, как о «мифической фигуре», которая сущест­вует, но никто ее не видел. Поговорим о действительности, которая характерна для этой отрасли.

Чтобы понять функции и обязанности руководителя автосервиса, нужно представить себе уровень конкретной организации и определить ее жизненный этап. Существует множество теорий жизненного цикла организации. Согласно одной из них, любая организация в своем пути движется по четырем основным этапам развития: «тусовка», «механизация», «внутренне предпринимательство» и «управление качеством».

На первом этапе структура компании, как правило, находится в «свернутом» состоянии. Это нормально, т. к. структура должна расти по мере роста объемов производства. Часто на этом этапе функции и обязанности четко не определены, есть предпринимательская активность, но все делают всё. Приведу в качестве примера небольшое предприятие автосервиса, где структура включает в себя директора (он же начальник СТО) и пару слесарей. А потому в таком сервисе руководитель «и швец, и жнец, и на дуде игрец». То есть он выполняет функции директора, начальника сервиса, бухгалтера, снабженца, специалиста по запасным частям, мастера, приемщика, консультанта, водителя, завхоза, кассира, диспетчера, ответственного за качество, ОТ и ТБ, маркетолога. Какой бы малочисленной ни была структура сервиса, она обязана обеспечивать выполнение всех ключевых процессов обслуживания автомобилей.

На последнем этапе работает «бизнес-конвейер», где давным-давно четко определены и распределены функции и обязанности, присутствует дух соревнования и прин­цип раздельного планирования и оценки деятельности бизнес-единиц. Там предметом контроля владельца является качество, а не технология или функции. В таком случае структура компании разветвленная: каждый работник выполняет очень узкие обязанности и отдельные функции. Например, отдельно работают кассир, диспетчер, консультант сервиса и приемщик, мастер и «загонщик» (водитель) автомобилей. Такие компании в Минске имеются.

Попробуем разделить требования по профессиональным и личностным характеристикам.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЧНОСТИ:

Я считаю, что этим делом лучше заниматься мужчине. Поясню, почему. Автосервис – «мужская территория». Высокие нагрузки, управление мужским коллективом специалистов, где нельзя не знать устройства автомобиля, где нужно понимать процессы и технологию, уважать квалификацию. Согласитесь, мужчине легче освоиться в такой среде. Хотя есть, конечно, исключения, подтверждающие правило…

Думаю, что мнения разделятся. Главное, чтобы человек уже имел необходимый опыт в этой профессии и в жизни, был активным, работоспособным и здоровым. Молодой человек до 30 лет может еще и не набрать нужного жизненного опыта или квалификации, а после 45 уже устать бежать «впереди паровоза». Но, как водится, и из этого правила есть много исключений. И слава богу.

Само собой разумеющееся требование. Нужно уметь ясно и убедительно выражать свои мысли не только коллективу, но и заказчику.

Да! Без сомнения. Как известно, преуспевающий лидер отличается высоким уровнем интеллекта и знаний. Он имеет впечатляющую внешность, здравый смысл, честность, инициативность, социальное и экономическое образование, высокую уверенность в себе. Таким идеальным набором обладает далеко не каждый руководитель.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

Конечно, навыки управления коллективом и собственным временем необходимы. Нужно уметь ставить задачи и организовывать работу исполнителей, осуществлять эффективный контроль за работой коллектива. И это относится к любой другой отрасли.

В какой-то степени психологом этот специалист, несомненно, должен быть. Нужно понимать не только работников и их проблемы, но и Клиента. Навыки НЛП (нейролингвистическое программирование) – только в плюс. Умение вести переговоры, управлять эмоциями, конфликтами и другие психологические навыки запишем в преимущества такого специалиста. Зачем «конфликтология» руководителю автосервиса? Вспомните свои ощущения как Заказчика или Клиента СТО, особенно если вы приехали на станцию впервые. Вы напряжены, ждете подвоха, обеспокоены предстоящими тратами, испытываете стресс только при мысли о том, что потеряете мобильность. Вы нервничаете и готовы устроить скандал из-за пустяка. И если консультант или администратор сервиса не справился с вашими эмоциями, вы прорываетесь к руководителю сервиса… Чтобы с вами работать, нужно быть психологом.

Думаю, многие согласятся, что техническое образование, желательно профильное, начальнику автосервиса будет совсем нелишним, а даже наоборот. Некоторые считают, что на этой работе можно «обойтись» и гуманитарным образованием, а к решению сложных технических вопросов привлекать специалистов. Возможно и так, только профессия начальника СТО не меньше чем на 90% связана со сложными техническими вопросами. Нужно выбирать виды услуг, обеспечивать производственный процесс оборудованием, инструментом, средствами измерения. Участвовать в технических комиссиях, разбираться с претензиями клиентов к работе техники, быть в курсе новейших технологий ремонта и других технических вопросов. С вашего позволения, запишем техническое образование в плюс такому специалисту.

Да. Финансовое планирование, управление доходами и расходами автосервиса, ценообразование и многие другие вопросы, завязанные на понимании принципов бухгалтерского учета, налогообложения, международных принципов финансовой отчетности, управленческого учета, необходимо знать. Как минимум, нужно отличать дебиторов от кредиторов, а прибыль от выручки…

Иногда встречаю руководителей автосервисов, занятых «рутиной». Такой начальник помогает мастеру-приемщику, оформляет заказы, отвечает на звонки, дает указания в цеху, решает много других, без сомнения, важных оперативных задач. В таких случаях руководитель СТО не занимается планированием работы организации, потому что у него нет времени анализировать базу клиентов, услуг, нет понимания, куда идет организация, что будет через год. Он слабо представляет себе, что происходит в мире автосервиса, за воротами его станции. Он и его станция «выживают». Некогда остановиться и посмотреть выше текущих дел, поставить цели и достичь их. На мой взгляд, это неправильно. В разработке стратегии поведения на рынке, в постановке стратегических задач такого уровня руководитель должен участвовать наряду с владельцем бизнеса.

Конечно. Грамотный начальник автосервиса представляет, какими тактическими приемами можно достичь решения тех или иных стратегических задач компании. Например, теоретически методом увеличения количества постов ТО и Р или изменением режима работы СТО можно увеличить производительность станции и долю на рынке услуг автосервиса, а специализация на марке или виде услуг, ценообразование позволят «отстроиться» от конкурентов и занять свою нишу.

Анализ производственных, финансовых показателей автосервиса – одна из важнейших задач, стоящих перед современным руководителем СТО.

Существуют так называемые индикаторные, или контрольные, показатели работы автосервиса. Например: коэффициент загрузки мощностей, коэффициент утилизации рабочего времени автослесаря или загрузка слесаря, средние «нормативные» показатели выработки на один сервисный цикл (количество проданных часов на один ремонт), «нормальные» пределы доли продуктивного персонала в общем количестве персонала мастерской, показатели фондоотдачи, эффективности использования рабочих площадей, показатели оборачиваемости складских запасов, уровня удовлетворенности клиентов и другие. Например, по В. Волгину, существует три основных индикатора деятельности автосервиса для высшего руководства компании:

■ удовлетворенность клиентов;

■ динамика прибыли;

■ устойчивость бизнеса.

Специалисты различают «первичные» показатели работы автосервиса (финансовые и производственные), такие как выручка, нормо-часы и другие, а также вторичные, которые получают из первичных на основе вычислений: прибыль, рентабельность, коэффициент загрузки и прочие. Вторичных показателей может быть бесчисленное множество. Важно не количество показателей, а эффективность тех или иных индикаторов применительно к решению конкретных задач на разных уровнях управления компании.

Как показывает опрос специалистов отрасли автосервиса, хороший руководитель СТО «набирает» необходимую квалификацию только после трех лет работы в этой должности. За это время он, как правило, получает опыт бизнес-планирования, проектирования и организации рабочих участков, автоматизации и построения бизнес-процессов, сертификации услуг автосервиса, организации метрологической работы на автосервисе, опыт участия в решении спорных ситуаций в суде, опыт проверок контролирующих органов и другой полезный профессиональный опыт.

Портрет, который мы «нарисовали», мне очень напоминает «супермена» – идеал, к которому нужно стремиться.

Обратимся к Интернету как к «истине в последней инстанции» в этом вопросе.

Сайты предложения работы, вакансий и резюме сообщают, что за месяц в поиске работы руководителя автосервиса «всплывают» 5–10 кандидатов, а опыт собеседований с кандидатами говорит о том, что из 10 человек только 1–2 обладают минимально необходимыми навыками и опытом работы. Дефицит таких специалистов обусловлен бурным ростом количества новых организаций автосервиса в 2009/10 гг., а также высокими требованиями отрасли.

Такими кадрами не разбрасываются – их выращивают и обучают. В настоящее время базовую подготовку дают отечественные технические вузы (БНТУ)*. Высокие оценки руководителей компаний автосервиса и владельцев бизнеса заслужила наша учебная программа семинара «РА-1. Руководитель автосервиса. Эффективное управление автосервисом в современных условиях».

Заработная плата руководителя (начальника) автосервиса не имеет четких границ. Средние предложения «базового» уровня оплаты труда такого специалиста колеблются в пределах 700–1000 у.е. на испытательный срок, далее от 1 тыс. до…– в зависимости от уровня компании-работодателя и предполагаемого вклада «в общее дело» организации. Естественно, бывают и исключения.

Я как руководитель компании, одно из направлений которой – подбор специалистов для автосервиса, считаю, что «нормальные» пределы оплаты труда начальника автосервиса в РБ сегодня должны быть от 1 до 2 тыс. у.е.

Говорят, что на рынке труда у специалистов автосервиса кризис компетенций. Это значит, что при достаточном количестве вакансий свободных квалифицированных специалистов практически нет. На вечные вопросы «Что делать?» и «Кто виноват?» каждый из нас будет давать свои собственные ответы.