Технология организации безупречного сервиса

Известно, что бизнес не делается в одиночку, а значит, успех каждой компании тесно связан с состоянием дел у ее партнеров. Из этих простейших и, казалось, лежащих на поверхности фактов следует не совсем привычный вывод: чтобы достичь успеха в бизнесе, нужно помочь партнеру стать успешным.

Не подумайте, что все это сплошная теория. Ряд компаний – среди них есть работающие в России – уже давно взяли этот вывод на вооружение. Например, так работают передовые поставщики лакокрасочных материалов для авторемонта. Чем лучше они научат своих партнеров красить машины и чем лучше помогут организовать все технологические и бизнес-процессы в кузовном и малярном цехах, тем больше каждый техцентр сможет отремонтировать автомобилей, а значит, тем больше купит краски и сопутствующих ее продуктов.

В этом случае выигрывают все: поставщик увеличивают объем продаж, техцентр получает больше прибыли, оказывая большее количество услуг на тех же производственных площадях и за то же время, а клиент быстрее получает качественно отремонтированный автомобиль.

До недавнего времени примеров такого сотрудничества было не так уж много. Пока не появилась программа (в рамках Castrol Professional) развития дилерских предприятий. Суть ее примерно та же, что в приведенном примере. Хочешь, чтобы техцентр больше покупал основной продукции (масел, смазок и т. п.), помоги этому предприятию научиться работать лучше.

А как сделать так, чтобы работалось лучше? С чего начать путь к светлому будущему? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Кто-то считает, что дело в основном оборудовании. Стоит только заменить, например, винтовые подъемники на плунжерные, как тотчас прибыль посыплется как из рога изобилия. Другие говорят, что главное «в нашем сложном театральном искусстве» – это современная архитектура, и прибыль не получить, пока не сделаешь фасад сплошь из зеркального стекла. А третьи утверждают, что маловата диагональ «плазмы» в клиентской…

В какой-то мере, наверное, правы все, и какую-то лепту в общий успех предприятия внесет каждое их этих дел. Но какое из них станет решающим и без чего все остальные действия будут неэффективны?

Нет клиента – нет техцентра. Поэтому создатели программы считают, что наибольшую отдачу в ближайшей перспективе даст развитие клиентского сервиса. И именно в эту сферу деятельности необходимо инвестировать средства и ресурсы в первую очередь.

Как развивать клиентский сервис? Здесь тоже мнения расходятся. Мнение компании Castrol во многом уникально, и уникальность эта имеет под собой серьезную основу: доступ к экспертизам ВР и собственные глубокие проработки, основанные на европейском опыте.

Как Castrol видит это развитие и какими методами его осуществляет, нам рассказал Сергей Кудрявцев, менеджер-консультант направления по оказанию бизнес-услуг компании «Сетра Лубрикантс» – полномочного представителя бренда Castrol в России. Сразу оговоримся, компания дает ответы не на все вопросы. Но и дилерским предприятиям, и партнерам компании она готова предложить решения, обеспечивающие развитие клиентского сервиса – основанные прежде всего на целенаправленном обучении персонала в рамках программы Castrol Professional.

Об этой системе можно и нужно говорить, и говорить много. Поэтому задуман цикл статей, где мы планируем последовательно рассказать, почему компания взялась за эту работу и как осуществляет ее на деле.

Обучение в рамках программы Castrol Professional одной своей частью представляет собой дополнение к учебным программам представительств автопроизводителей, а другой направлено напрямую на партнеров и клиентов, но в любом случае это не что иное, как еще одно направление деятельности компании, которое должно удовлетворять потребности клиентов в дополнительной поддержке (например, консалтинговой) и дополнительном обучении.

Если сказать совсем кратко, то вся мощь обучения направлена на развитие компетенций сотрудников, которые:

• работают с клиентами (все без исключения);
• отвечают (на любом уровне) за бизнес послепродажного обслуживания в целом.

Речь здесь пойдет только об обучении коммерческого персонала, тех людей, целью деятельности которых является увеличение объемов продаж или другое коммерческое развитие предприятия. (В компании также идет и техническое обучение, но оно останется за рамками нашего цикла.)

Обучение включает в себя три базовых (взаимосвязанных и пересекающихся) направления:

• развитие базовых компетенций непосредственных исполнителей – мастеров-консультантов и ассистентов сервис-бюро;
• развитие компетенций руководителей сервисных предприятий;
• внедрение идеологии Red Carpet – организации безупречного сервиса.

Что собой могут представлять первые два направления, более или менее понятно из названия. О ноу-хау, заложенных в них, поговорим позже.

Пока предоставляется возможным лишь пояснить, что такое идеология Red Carpet, потому что ничего подобного и столь глубоко разработанного в нашей, да и в мировой практике не существует, ничего похожего не создавал ни один из производителей. Актуальность программы подтверждена, в частности, тем фактом, что Red Carpet получила одобрение как дополнительная программа к курсам обучения персонала фронт-лайн во всех подразделениях Volkswagen Group.

Если несколько упрощенно (для лучшего понимания) представить идеологию Red Carpet – идеологию Красной Ковровой Дорожки, то это организация такого рода работы с клиентами, чтобы они были довольны обслуживанием, оставались привержены предприятию надолго, даже время от времени меняя автомобили.

Эта идеология направлена на то, чтобы выработать у персонала навыки и/или организовать и построить бизнес-процессы таким образом, чтобы перед каждым клиентом, как перед настоящей звездой, как бы выстилать красную ковровую дорожку и с почетом и уважением вести его по этой «дорожке» – через все перипетии взаимоотношений с предприятием.

Иными словами, это организация такого обслуживания, при котором каждый клиент (независимо от статуса, денежных вкладов в это предприятие, количества визитов, истории покупок и обслуживания или чего-нибудь еще) почувствовал себя в этом предприятии настоящей звездой. А это можно сделать, только организовав на предприятии безупречное обслуживание клиентов.

Компания Castrol намерена помочь освоить эту технологию, научить основам, механизмам осуществления этой работы на практике.

Когда речь заходит об обучении, прежде всего нужно определить место предлагаемого процесса в сложной системе профессиональной подготовки, а затем ответить на главные вопросы: зачем, кого, чему и как учить? И как контролировать результаты?

Итак, по порядку.

С местом все ясно – это курс, дополняющий стандартную профессиональную подготовку персонала дилерских предприятий.

На первый вопрос (зачем?) ответ уже дан: чтобы помочь улучшить качество обслуживания клиентов путем установления отношений между клиентом и персоналом, отвечающих идеологии Red Carpet.

Кого учить?

В рамках Red Carpet есть несколько направлений, которые охватывают:

• сотрудников, непосредственно работающих с клиентами (даже если это работа эпизодическая, а не постоянная): для всех сотрудников фронт-лайна, для всех, кто хоть иногда выходит к клиентам, чтобы договориться, согласовать, информировать или получить от них какую-то дополнительную информацию… Все эти люди должны иметь твердые навыки общения с клиентами; 
• менеджеров, организующих процессы общения с клиентами (как действовать, кто встречает, как проводятся консультации и т. п.);
• сотрудников, отвечающих за бизнес в целом: для менеджеров и директоров, отвечающих за продажи и даже для генеральных директоров, управляющих предприятием, особенно если они пришли на эту должность, скажем, из отдела продаж автомобилей.

Чему учить?

Понятно, что каждой категории только что указанных сотрудников набор учебных блоков и уровень обучения будут различными. Для первой категории обучающихся есть два учебных раздела, в каждом из которых есть три основные темы, связанные с развитием компетенций в области коммуникаций и в области продаж. Такое разделение — это уже ноу-хау компании.

В «коммуникациях» учат быстро завоевывать привязанность клиента, делать так, чтобы он проникся доверием к тому, с кем общается на предприятии. Конечно, лучше, чтобы конфликты не возникали вообще. Но сотрудники должны знать, как не допустить конфликтов, как снизить «градус» конфликта и «разрулить» конфликт.

Второй раздел – «Продажи» – начинается с учебного блока «Распознавания клиента». (Это необходимо, чтобы человек смог адаптировать поведение к типу клиента, определил его потребности и мотивы покупки.) Продолжается «Продажей преимуществ» (у каждого дилера их масса, важно лишь правильно их преподнести) и заканчивается «Работой с возражениями» (дает умение убирать и преодолевать возражения и барьеры, выстраиваемые клиентом). В целом этот блок учит быть продавцом (а не просто заполнять формуляры) – продавцом услуг, запчастей и, в конечном итоге, продавцом предприятия.

Как учить?

Основные черты предлагаемой программы — гибкость и интерактивность. Учебный процесс разбит на отдельные конечные блоки, но прежде чем начнется непосредственно процесс преподавания, специалисты компании проделывают некую предварительную работу. В распоряжении консультантов есть совершенные и отработанные методы, которые позволяют до начала процесса обучения оценить потребности и возможности той конкретной смены, бригады, группы, обучение которой запланировано. В результате этой работы можно определить, какие блоки нужно преподавать именно этой группе.

Другая группа или смена, показавшая при тестировании другие результаты, получит другие блоки обучения. Часто (даже просто по выбору руководителя) без тестирования могут преподаваться все имеющиеся учебные блоки. Это зависит от бренда, от самого предприятия, от состава людей, которые работают непосредственно с клиентами, от их социальных и групповых навыков — от того насколько они уже способны работать с клиентом, насколько готовы быть продавцами.

Вторая особенность программы – максимальная интерактивность. Она реализуется непосредственно в процессе обучения на предприятиях в маленьких группах численностью максимум по шесть человек. В состав каждого блока входят три темы обучения, которые позволяют подобрать необходимые «кейсы» (практические случаи), на основании которых каждому из членов группы будут предложены для рассмотрения совершенно реальные практические ситуации, связанные с работой предприятия. Группа маленькая, каждый участник вынужден реагировать на предложенную ситуацию, опираясь на собственный опыт. Опыт у всех разный, в маленькой группе при обсуждении только одной темы быстро происходит обмен опытом (чего в практике текущей работы практически обычно не возникает никогда). Процессом обобщения опыта и выработкой общей позиции управляет тренер-коучер (от английского to coach – тренировать, репетиторствовать, готовить, например, к экзамену). Осуществляется мозговой штурм, в результате которого происходит очень эффективное преобразование знаний (большая часть которых уже есть в коллективе, но не используется) в практическую деятельность. В результате на все поставленные вопросы по одной теме будут получены практические, всесторонние ответы и будет выработана единая позиция в отношении того или иного случая, произошедшего на практике. Тогда тренер-коучер обобщает дискуссию и выстраивает эталонную модель поведения в рассматриваемой ситуации. Причем в выработке этой модели участвовали все, каждый внес свой вклад. Под эту модель подводится теоретическое обоснование. Благодаря тренеру производится очень эффективное преобразование знаний в практическую деятельность, в пошаговую технику, дающую быстрый результат, позволяющую быстро построить отношения с клиентом, преодолеть возражения и осуществить продажу. Тренер предлагает единую модель поведения в рассмотренной ситуации, и каждый в группе видит идеальную модель и понимает, как к этой модели прийти.

Такая техника обучения – плод очень серьезной проработки методологии обучения взрослых, основанной на привлечении знаний (которые им преподавали уже не раз) и опыта (который уже есть в коллективе) к разрешению конкретной проблемы (с которой каждый из них сталкивается постоянно).

На это «освежение» знаний и погружение в тематику нужно всего два часа!

Как контролировать?

В конце занятия, не откладывая, каждый составляет короткий список (три – четыре пункта), куда вписывает самые главные с его точки зрения моменты, которые он будет применять «уже завтра». Этот план действий копируется и передается руководителю сервиса для того, чтобы тот организовал, предусмотрел меры, позволяющие, с одной стороны, сотруднику выполнить намеченное, а с другой — проконтролировать действия сотрудника и, соответственно, определить действенность обучения на практике.

Итак. Предложена чрезвычайно профильная, очень короткая и вполне конкретная (направленная не только на потребности конкретного предприятия, но даже конкретных людей этого предприятия) программа обучения персональным навыкам общения с клиентом. Это сейчас самый востребованный тренинг компании.

Для сотрудников, занимающихся организацией условий осуществления безупречного сервиса, учебный процесс построен несколько иначе и занимает больше времени (по одному дню на блок), но основные принципы программы – гибкость, интерактивность, конкретность – остаются прежними.

Считается, что персональные навыки работников (их развивает программа, о которой уже рассказано) – очень важное звено Red Carpet, но такая организация бизнес-процессов на предприятии, которая позволит сформировать безупречный сервис, принесет еще больший эффект.

Происходит это потому, что развивая организационную структуру и правильно настраивая процессы (в том числе мотивационные), предприятие становится все менее и менее зависимым от каждого отдельного работника. В результате оно будет способно держать высокий уровень сервиса, даже если предстоят замещения сотрудников. При правильной организации гораздо проще удержать специалиста на предприятии или найти подходящего человека (изнутри или извне – все равно) на возникшую вакансию. Подготовка нового сотрудника займет уж не так много времени и средств.

Для этой группы специалистов предназначены другие учебные модули: «Управление рентабельностью», «Управление персоналом», «Управление клиентским сервисом». Каждый включает в себя ряд учебных блоков, освоение которых происходит в результате мозгового штурма, интерактивного объединения опыта, выработки с помощью коучера идеальной модели ситуации и определения техники достижения этой модели.

Подробности последуют в следующих номерах нашего журнала, а выводы очевидны: на нашем рынке появились учебные программы, которые способны в реальные сроки (дни, а не годы) помочь решить практические задачи по организации безупречного сервиса.