Система быстрого реагирования в образовании

Не секрет, что развивающемуся бизнесу не хватает образованных молодых специалистов, имеющих к тому же необходимую профессиональную подготовку. Поэтому для создания определенных конкурентных преимуществ коммерсанты вынуждены идти на значительные траты и самостоятельно организовывать обучение своих сотрудников. Наиболее передовые из них (в том числе и холдинг «Атлант‑М») в течение последних десяти лет обзавелись корпоративными университетами.

Главная их особенность – мобильность. Бизнес ставит вполне конкретные задачи: готовить лишь столько специалистов, сколько нужно, тогда, когда это необходимо компании, и из того «человеческого материала», который есть под рукой. Для решения этих задач известные классические методы получения знаний подходят далеко не всегда. Университету пришлось разрабатывать и внедрять совершенно иные образовательные технологии, нежели те, которые используются классической системой образования, и применять затем обе эти технологии параллельно.

Большая задача по подготовке кадров для холдинга специалистами университета была разбита на несколько заданий поменьше.

Готовить специалистов предстояло для предприятия особого вида – автодилера. Автодилер – это не просто площадка, где можно купить автомобиль. Предоставляя возможность продавать автомобили, автопроизводители требуют от дилера выполнения ряда условий. Эти условия формируют облик дилера, диктуют нормативы бизнес-процессов и обслуживания и даже определяют стандарты строительства помещения предприятия. Но самое главное требование к автодилерам – обеспечить гарантийное обслуживание продаваемых автомобилей в соответствии со стандартами производителя. И нужно сказать, что в Европе уже давно, а у нас только сейчас, но большую часть прибыли дилер получает не от продаж, а от послепродажного обслуживания автомобилей.

Кроме стандартов производителя, на работу дилера влияет ряд других факторов. С одной стороны, это сам рынок, то есть уровень развития конкурентов и типичные требования большинства клиентов, с другой – дилер обязан действовать в рамках существующего законодательства. В нашей стране около 3000 дилерских центров.

«Атлант-М» для себя уже давно сформулировал модель успешного дилера. Рецепт прост: дилер должен создать команду профессионалов, главный ориентир работы которой – потребности клиентов. Успех ждет тех, кто для осуществления этой цели выкладывается на все 100%. Простой подсчет говорит, что 80% результата обеспечивает дилеру персонал, прежде всего команда сотрудников ключевых должностей: мастеров-приемщиков, менеджеров по продажам автомобилей и руководителей отделов. Именно эти специалисты нужны любому развивающемуся автодилеру, поэтому на формирование команды таких профессионалов направлены большие усилия. Дефицит специалистов ключевых профессий ощущается уже давно. Даже сложные экономические условия (называемые у нас кризисом) последних полутора – двух лет не решили проблему кадрового голода автодилеров. Хотя в целом объем свободного персонала на рынке труда резко увеличился, но туда оказались выплеснуты люди, которые выполняли вспомогательные функции в работе офиса («офисный планктон»), малоопытные специалисты, среди которых много страховых агентов, маркетологов, экономистов, юристов, психологов, специалистов по продажам какой-то специфичной продукции, например, агентов по продаже недвижимости. Предложения от людей, имеющих специальные знания, а тем более сколько-нибудь опытных менеджеров по продажам автомобилей или запчастей, а также мастеров-приемщиков практически отсутствуют уже несколько лет.

Не без оснований считается, что такое положение стало результатом проблем системы профессионального образования. Существующие ВУЗы уже в течение многих лет не готовят специалистов, способных за максимально короткий срок стать полезными автобизнесу. У них так и не появились сколько-нибудь эффективные программы и отработанные методики подготовки нужных автодилеру специалистов.

Из трех указанных ранее ключевых специальностей ряд ВУЗов готовит только некоторое количество управленцев. Но «Атлант-М» (как и многие другие крупные компании) предпочитает растить своих руководителей самостоятельно.

Из такой ситуации можно найти только один выход: организовать собственное учебное заведение. Обучением специалистов и повышением их квалификации «Атлант-М» занимается уже давно, однако с течением времени цели и задачи корпоративного университета менялись.

В начале своей деятельности, в 90-х годах прошлого столетия, холдинг не испытывал нужды в кадрах. Рынок труда тогда был переполнен энергичными талантливыми гражданскими и военными инженерами, готовыми взяться за любую работу, способными учиться и работать над собой. Этим быстро растущим по служебной лестнице «технарям» остро не хватало управленческих знаний и навыков (компетенций). Поэтому «Атлант-М» в 2000 г. в рамках Корпоративного университета создает Институт бизнес-технологий. В его задачу вошло обучение сотрудников управленческим компетенциям. На Институт с помощью студенческих программ была также возложена подготовка кадров резерва. С чем он с успехом занимается до сих пор, используя современные технологии дистанционного обучения.

Становление корпоративных университетов шло в нашей стране параллельно с развитием системы высшего образования. Однако, как уже было отмечено, качество профессионального образования оставляет желать лучшего. Количество ВУЗов и специализированных факультетов продолжает расти, но выпускают они наполовину невостребованных специалистов. Переизбыток одних профессий и недостаток других создан ВУЗами искусственно. Скорее всего, это произошло по незнанию ситуации на рынке труда или неумению ее прогнозировать.

Расчеты показывают, что при такой ситуации через пять лет дилерам не будет хватать работников основных специальностей. На их место должны придти выпускники ВУЗов, но их никто не готовит.

Корпоративные университеты продолжают работать как инструмент повышения квалификации (или переквалификации), но повышать квалификацию становится некому. Специалистов, имеющих определенный уровень базовых знаний и способных занять первую ступеньку карьеры дилерского предприятия, система высшего образования не готовит.

В такой ситуации руководство холдинга приняло решение самостоятельно готовить специалистов, которые были бы компетентны настолько, чтобы начать быстро зарабатывать деньги на самой первой ступени карьеры. Эту задачу опять-таки возложили на Корпоративный университет.

Пытаясь решить эту задачу в лоб, университет не нашел ни одной сколь-нибудь подходящей готовой учебной программы, с помощью которой можно было бы достаточно быстро обучать нужных специалистов. Наставничество, как и другие традиционные методы, также требовало огромных временных затрат.

Тогда было принято решение написать учебные программы самим. Опыта и знаний у сотрудников холдинга хватало, но требовалось вначале решить, какие предметы в каком объеме и какому специалисту нужно давать.

Для ответа на эти вопросы потребовалось подвергнуть ревизии принятую холдингом систему компетенций. На тот момент она была нацелена на оценку персонала (лицензирование) или входила в систему требований, предъявляемых к кандидату на замещение вакантной должности. Нужна была общая система компетенций как для лицензирования (аттестации) или приема на работу, так и для обучения. И в качестве первого шага эта система была разработана.

Разработав такую единую систему (т. е. ответив на вопрос, что должен знать, уметь и какими качествами обладать человек, занимающий ту или иную должность), получили единый стандарт оценки персонала. Затем каждая компетенция получила некий индекс, показывающий, каким образом можно ее оценивать и как ее можно получить.

Получился такой набор: личностные компетенции, компетенции категории «знать» и компетенции категории «уметь».

Категорию личностных компетенций можно только оценить, как-то изменить ее никакая система образования не в силах. Нужно отдавать себе отчет в том, что далеко не всему можно научить.

В категории «знать» за одну большую компетенцию было принято базовое высшее образование и определен круг дисциплин, которые необходимо дать дополнительно.

В категории «уметь» найден перечень тренингов и стажировок, позволяющий получить нужные навыки.

Все это позволило создать «Продукт №1» – единую систему компетенций.

Единая система компетенций позволила сделать следующий шаг: приступить к особому (модульному) формированию учебных программ.

Упрощенно это выглядит так: каждой компетенции (или группе компетенций) поставлен в соответствие учебный модуль. Объем учебного модуля относительно небольшой, что позволяет обучающемуся быстро овладеть одной компетенцией. Ради сохранения актуальности программы обучения содержание каждого модуля может быть быстро и гибко изменено.

Единая система компетенций и учебные модули, соответствующие каждой компетенции, позволили формировать (как из кубиков) профильные программы обучения из уже имеющихся модулей. Причем один и тот же учебный модуль может входить в профильные программы для различных специальностей, если каждой из этих специальностей необходима соответствующая компетенция. Изменения в одном учебном модуле приводят к изменению всех учебных программ, в которые этот модуль входит. Поэтому программа обучения, складывающаяся из отдельных модулей, становится гибкой, позволяет быстро отслеживать все технологические, структурные и прочие изменения в компании.

Так появился «Продукт №2» – учебные программы, сформированные из набора учебных модулей в соответствии с необходимым комплектом компетенций. Отметим еще раз: поскольку при любых внешних изменениях (модификации компетенций, внедрении другой технологии, новациях в организационной структуре холдинга и т. п.) можно быстро заменить соответствующий модуль, то достигается очень большая гибкость и сохраняется постоянная актуальность полученных таким образом профильных учебных программ.

Полсотни учебных модулей и два десятка тренингов позволили сформировать учебные программы для каждого специалиста, нужного холдингу. Содержание программ при этом полностью отражают те повседневные задачи, которые сотрудник выполняет на своем рабочем месте.

Следующим шагом стало создание «Продукта №3» – новой корпоративной модели обучения.

Важно, что при создании новой модели традиционная (академическая) модель обучения не была полностью отброшена. Она продолжает использоваться там, где эта форма обучения эффективна: при развитии, обучении, мотивации персонала и формировании кадрового резерва.

Вторая модель включает в себя систему оценки и развития персонала, о которой говорилось выше. Она работает на платформе E-learning, позволяющей одновременно и дистанционно обучать разных специалистов холдинга, находящихся далеко друг от друга.

Основная характеристика этой системы – мобильность. Для корпоративного обучения структура академического образования, где занятия происходят в группах, обучающихся по единой программе, подходит мало. Задача корпоративных университетов – быстро обучить сотрудников именно в тот момент, когда они приступают к работе. А новые сотрудники никогда не приходят на предприятие группами. Кроме того, потребности в знаниях и пробелы в образовании у каждого свои. Поэтому была создана система «обучения по требованию», по индивидуальному графику, по индивидуальной программе, по индивидуальной системе.

На основе как традиционных, так и новых, в том числе дистанционных технологий обучения Корпоративный университет создал такую систему обучения, которая позволяет быстро адаптировать сотрудника и мотивировать его на дальнейшее обучение. Она дает возможность быстро понять, что собственно требует предприятие от сотрудника на той или иной должности.

Такова сегодня (очень упрощенно показанная) структура Корпоративного университета холдинга «Атлант-М». Образовательные технологии позволили не только успешно повышать квалификацию сотрудников, но и обеспечили формирование кадрового резерва, работая в студенческой среде. Университет сегодня даже во многом позволяет устранить для работников одного холдинга недоработки высшего образования страны.

Таким образом, каждый сотрудник, прошедший через университет, получает знания и практическую информацию, делающую его на своем рабочем месте более эффективным и конкурентоспособным. А это значит, что конкурентоспособность предприятия в целом тоже повышается, поскольку холдинг имеет возможность быстрее других вводить сотрудников (главное – ключевых сотрудников) в должность и мотивировать их на более эффективную работу.

Задачи, поставленные перед корпоративным университетом «Атлант-М», были успешно решены. За последние годы эта незнакомая у нас ранее форма образования развилась, укрепилась и накопила значительный опыт работы. Однако этот опыт остается малоизвестен за пределами родной компании. Новыми образовательными технологиями, накопленными знаниями и методиками совершенно не интересуются, незаслуженно пренебрегают в системе государственного высшего профессионального образования.

А ведь именно эти технологии так необходимы сегодня тем российским ВУЗам, которые не хотят окончательно отстать от технического прогресса и продолжать готовить специалистов профессий, не востребованных рынком.

Сейчас холдинг открыт для сотрудничества, готов поделиться знаниями со всеми профессиональными учебными заведениями. Формы этого сотрудничества могут быть любыми: от предоставления информационного пакета, содержащего сведения о системе компетенций, учебных модулях, модульных программах, до организации специалистами холдинга курса лекций для студентов специализированных факультетов.

У системы высшего образования страны есть проблемы, и, кажется, что эти проблемы ВУЗы не в состоянии решить самостоятельно. Задачу соответствия выпускников требованиям работодателя ВУЗ не может решить без самого работодателя. Здесь нужна совместная работа.

Если спросить у сегодняшних студентов, кто такой «мастер-приемщик» и какова его роль на предприятии, то вразумительный ответ вряд ли удастся получить. При таких информационных пробелах неудивительно, что так мало желающих получить эту специальность. Кроме того, вряд ли удастся найти в каком-нибудь специализированном ВУЗе такой основополагающий для дилера предмет, как «Клиенто-ориетированность». Эти примеры можно еще долго продолжать.

Если бы ВУЗам и корпоративным университетам удалось договориться о едином стандарте компетенций, то продукты, разработанные Корпоративным университетом «Атлант-М», могли бы очень пригодиться всей системе высшего образования страны. Специалисты говорят, что единая система компетенций, модульная структура учебных программ и мобильная система формирования учебных курсов могут работать не только как система быстрого реагирования на запросы того или иного работодателя. Эти же инструменты могут быть использованы как система быстрого реагирования на требования времени по подготовке специалистов для практически любой отрасли экономики нашей страны. Кроме того, корпоративная модель обучения «Атлант-М» очень хорошо подходит факультетам и курсам повышения квалификации.

Для сотрудничества нужна только добрая воля.