Премия как катализатор активности

Сегодня в условиях повышенной конкуренции производители все чаще прибегают к строительству собственной торговой сети. Мы считаем, что в российских условиях такое переформатирование носит существенные риски. Дело в том, что в 90-е годы, когда спрос на любую продукцию был огромным, дилеры сами зачастую становились представительствами, дистрибьюторами и просто хорошими партнерами компаний-производителей. Поэтому заявление о создании собственной розничной сети может существенно подорвать отношения с такими игроками. Да, мы можем войти в регион с собственной розничной сетью, чтобы предложить более интересные условия для конечных клиентов, но для этого их необходимо найти.

В то же время наши дилеры уже располагают наработанными связями с местными предприятиями и сетевыми СТО, имеют опыт продаж в конкретном регионе и располагают собственными торговыми площадями. Поэтому конкуренция с ними чревата не только разрывом отношений с крупными постоянными клиентами, но и потерей связи с конечными потребителями. Чтобы удовлетворить запросы собственной клиентуры, дилеру потребуется в срочном порядке заменить нашу товарную номенклатуру конкурентными товарами. Получается, что эта созданная на ровном месте конфронтация не нужна ни одной из сторон.

Если дилер, как говорят, «непостоянен», то это задача производителя сделать свою продукцию привлекательнее конкурентных брендов, не зацикливаясь на демпинге. Например, «Верстакофф» входит в регион только с оптовыми складами и филиалами, реализующими продукцию исключительно для дилеров. Таким образом компания сокращает логистические издержки партнеров на доставку нашей продукции из центральных районов страны, что существенно минимизирует их риски на утерю или повреждение продукции в пути, что также играет на повышение преданности бренду. Это приближает нас и к конечному клиенту, ведь чтобы поменять бракованную вещь по гарантии, ему не придется ждать ее поставку из Москвы. Более того, «Верстакофф» никогда не делает ставку на одного игрока в регионе. Это действительно опасно, ведь в случае разрыва отношений или краха этой компании мы автоматически теряем всю ее базу клиентов.

В этом году мы продолжили экспансию. Наши оптовые филиалы появились в Санкт-Петербурге, Перми, Ульяновске и Самаре. Благодаря политике создания оптовых складов общее количество активных дилеров превысило две сотни. В ближайшие три года мы планируем открыть более двух десятков филиалов.

Склады, конечно же, мы не строим, а арендуем. Минимальная площадь зоны хранения товаров составляет 300 м². Также не стоит забывать и о выставочном демонстрационном зале в 50-80 м², где представлена основная наша продукция. В каких-то громадных помещениях мы не нуждаемся, ведь наши склады по большей части являются перевалочными базами, товары там не пылятся, а сразу уходят в реализацию.

Это очередной фактор, повлиявший на решение компании обеспечить регионы собственной логистикой. Доверять дальние поставки независимым транспортным компаниям, даже крупным и известным, это неоправданный риск. Статистика подтверждает, что из десяти отправленных грузов по двум обязательно будут рекламации. При этом доказать, что товар получил повреждения в момент перевозки, практически невозможно. Получается, что поврежденный груз «зависает» у нерадивого транспортировщика на складе, поскольку ни клиент, ни производитель принимать его не желают. Поэтому куда выгоднее и оптимальнее располагать собственным парком большегрузного транспорта прямо на заводе.

Возить крупные заказы напрямую клиентам, да еще и на дальние расстояния, конечно проще железнодорожным транспортом. Со всеми логистическими пертурбациями груз достигает пункта за больший промежуток времени, но стоит дорога существенно дешевле. Кроме того, транспортное плечо в несколько тысяч километров на грузовике несет риски повреждения груза и автомобиля.

По железной дороге мы также получаем сырье с металлургических комбинатов и отправляем товары на Дальний Восток и в северные регионы.

За последние 9 месяцев мы увеличили промышленное производство на 30%. Отмечу, что сейчас активность стали проявлять и конечные клиенты, не только торговые представители. Более 80% гостей нашего стенда на выставке «Интеравто» оказались промышленниками и работниками СТО. Особым спросом пользуется серия промышленной мебели «MECHANIC». Именно на новинки в этой серии мы акцентируем внимание во время нашего участия в грядущих выставках «Металл-Экспо’2016» и «Интеравто 2016». Также мы расширили пул как отечественных, так и зарубежных компаний, которым мы производим мебель под их собственными брендами.

Я не скажу, что компания «Верстакофф» почувствовала на себе кризис. Однако это не случайность, а закономерная заслуга всех наших сотрудников, правильно выстроивших стратегию развития на эти годы. Я не могу представлять рынок в сослагательном наклонении, но допускаю, что без кризиса мы могли бы показать куда более серьезные результаты. Дело в том, что некоторые наши потенциальные клиенты либо обанкротились, либо находятся на грани финансового коллапса. И зачастую это не их вина, на грани балансируют сотни производств, отрасли крайне не хватает дешевых кредитов, свободных средств. А государственные экономисты под очередные разговоры о поддержке реального сектора экономики вливают баснословные миллиарды в банковский сектор, в котором те безвозвратно растворяются и оборачиваются сумасшедшими ставками. Чтобы производственнику взять пару миллионов рублей в долг, нужно предоставить гарантий на 100 миллионов. В результате спрос есть, а денег – нет.

Очередная проблема – массовые неплатежи. Даже крупные предприятия, наши давние партнеры, просят нас об отсрочках, поскольку им тоже кто-то должен. В итоге цепочка должников растягивается до бесконечности. Это показывает, что рынок с точки зрения реализации имеет огромные перспективы. К сожалению, реальный спрос на неопределенный временной промежуток искусственно трансформируется в отложенный из-за отсутствия денежной массы.

Отдельно я отмечу государственную особенность проводить аукционы и тендеры. Чиновника не интересуют инновации и качество, его задача максимально минимизировать цену проекта в этот конкретный отрезок времени. Не имеет значения тот факт, что через год по этому же вопросу придется вновь проводить торги. Отвечать за растрату на некачественные продукты и услуги никто не станет, чиновника еще и наградят за экономию средств. В результате мы видим, как провалившаяся на московских мостовых плитка перекладывается по два-три раза. То же самое царит и в нашем сегменте. Очень сложно донести до чиновников, что производственная мебель не может стоить дешевле определенного порога.

Поэтому в наших реалиях второй участник аукциона вправе считать себя основным претендентом на выполнение техзадания, поскольку победитель зачастую даже не в состоянии выполнить работы по заявленной откровенно смешной цене. Этими «победителями», как правило, оказываются не производители, а перекупы и фирмы-однодневки.

Как я уже рассказывал в одной из прошлых бесед, компания «Верстакофф» фактически спасла от полного развала советское промышленное предприятие и модернизировала его в соответствии с требованиями времени. Даунсайзинг в машиностроении позволяет максимально эффективно работать на малых площадях, поэтому заставлять аппаратурой весь советский завод пока не имеет смысла. Мы располагаем двумя гектарами свободной земли и несколькими пустыми цехами, за счет которых в любой момент можем расшириться.

Мы не жалеем средств на инновации и автоматизации. Недавно мы заключили контракт с компанией Prima Power на поставку крупной производственно-автоматизированной линии, на которой будет осуществляться раскрой и гибка металла. Сейчас до нового года мы определимся с поставщиком координатно-пробивных прессов, которые пойдут в дополнение к имеющимся, что-бы увеличить производительность завода. В течение месяца у нас также заработает новая, полностью автоматизированная покрасочная линия.

Единственное, что мы еще какое-то время использовали из отечественного оборудования, это советские штамповочные прессы 80-х годов, да еще и модернизированные. Все оборудование, на котором производится продукция, является импортным. Каким бы патриотичным не было бы руководство завода, купить российские автоматизированные станки по листообработке они не могут, поскольку их не существует в природе. Невозможно за два года «подъема национального духа» компенсировать технологическое отставание в 30-40 лет. Индустрию необходимо восстанавливать с нуля, на что потребуется не одно десятилетие. И в этом случае свободный рынок ничего не решает. Спасти положение может лишь государство четким и выверенным планом по восстановлению.

Премия – это катализатор, который лишний раз повышает деловую активность внутри отрасли. При личной встрече с коллегами все вопросы не обсудить, равно как это не сделать в рамках выставки из-за загруженности рабочего графика. Поэтому премия, в первую очередь стала местом, где мы смогли лишний раз пообщаться с партнерами и потенциальными клиентами.

«Золотой ключ 2015» – это оценка эффективности работы компании как для руководства, так и для рядовых сотрудников завода. Если компания не смогла выбиться в лидеры по итогам голосования, то стоит задуматься о недоработках за последний год. Премия провоцирует на новые свершения и рывки в технологических вопросах.

В сложное время отрасли чрезвычайно не хватает позитивных событий, пробуждающих профессионалов от спячки и кризисного уныния. В советские годы особо отличившиеся заводы награждали почетными орденами, медалями, после чего те получали особый статус прогрессивных производств. Сегодня, когда все аспекты жизни свели к пересчету денег, людям зачастую не хватает простой похвалы за их труд. Поэтому современная премия «Золотой ключ»- это огромный вклад в наше общее дело развития индустрии. Для каждого руководителя важно знать, что его работа была оценена, да и не кем-то встречным, а реальными работниками отрасли.