Круче падение – жестче приземление

Глобальной разницы нет. Если у компании дела плохи, то шаги обычно предпринимаются стандартные: рефинансируются долги, решаются вопросы с поставщиками и персоналом, сокращаются издержки. Разница лишь в том, что региональные дилеры в большинстве своем традиционно испытывают существенный дефицит квалифицированных кадров. А работать и руководить в кризис гораздо сложнее, чем во время бурного роста рынка. Часто на предприятиях авторитейла работают родственники, родственники родственников, друзья. В результате оказывается, что проводить антикризисные меры на дилерском предприятии просто некому. А поскольку регионы «упали» значительно сильнее Москвы и Санкт-Петербурга, антикризисные меры там должны быть более жесткими и грамотными.

Еще одна разница заключается, если можно так сказать, в масштабах социальных последствий. Например, если в столице автодилерское предприятие уволит 50 человек, это вряд приведет к каким-то серьезным социальным кризисам и волнениям. А если в маленьком городке сократить полсотни человек, что будет? В прошлые годы автобизнес обеспечивал достойное по местным меркам существование работников и их семей.

В связи с ростом рынка структура задолженности у многих дилеров действительно поменялась. Получая от покупателей авансы за автомобили, которые будут поставлены через 2–4 месяца, авторитейлеры стали направлять эти средства на погашение существующих задолженностей. Продавцы уверены, что рынок будет только расти, и за счет покупателей решают свои финансовые проблемы. На мой взгляд, ситуация развивается по опасному сценарию. В том случае, если задолженность погашается перед автопроизводителем, это нормально и не вызывает особых опасений. Но если за счет авансов покупателей дилеры гасят банковские кредиты, они рискуют оказаться в ближайшем будущем без оборотных средств, деньги просто «вымываются» из бизнеса.

В целом же глобальных перемен во взаимоотношениях между автопредприятиями и кредиторами нет. Кредиты на развитие практически не берутся: подавляющее большинство дилеров заморозили проекты по расширению своей сети. Долги, которые появились до кризиса, как были, так и есть. Хотя, на мой взгляд, сейчас очень удачное время рефинансировать кредиты, полученные ранее на невыгодных условиях, под более приемлемые для бизнеса проценты.

Рост рынка на 20–30%, зафиксированный в апреле–мае, ввел многих участников рынка в состоянии эйфории. Кризис закончился, решили они. Я пока не нахожу особых поводов для необузданного оптимизма. Кредитные проблемы и перекредитованность дилеров никуда не исчезли. Емкость дилерской сети, которая была построена до кризиса, рассчитана на продажу 3–4 млн автомобилей в год. В текущем году уровень, скорее всего, не поднимется выше 1,5 млн. Проблема избыточных площадей будет давить на дилеров и приведет к сокращению числа игроков рынка.

Я не склонен говорить, что кризис закончился. Скорее, рынок получил передышку, и как будет развиваться ситуация дальше – неизвестно. Первая волна кризиса прошла, но пока рано говорить о росте промышленности. Те процессы и тенденции, которые мы видим в экономике сегодня, говорят, скорее, о периоде стагнации, а не роста. При этом я не исключаю и вторую волну кризиса. Обратите внимание на Китай: его промышленный рост ощутимо замедлился, мировая экономика еще далека от стабильности. Россия – страна сырьевая, она «завязана» на мировую экономику, а значит, чутко реагирует на ее изменения. Говорить о том, что мы живем в посткризисной экономике, можно будет только тогда, когда рост станет стабильным. Пусть этот рост и будет небольшим, но он обязательно должен быть постоянным.

Особенность управления на данном этапе – это поиск постоянного баланса между «стоять» и «бежать». Объясню, что я имею в виду.

Да, второй квартал стал удачным для дилеров – помогли отложенный спрос, выросший потребительский оптимизм и программа утилизации. Но выбирая инструменты управления, антикризисного в том числе, нужно понимать, что рост рынка и некая стабильность могут смениться явлениями с обратной полярностью. Решения надо принимать, держа в уме и нестабильность, и возможность ухудшения ситуации. Это и есть «стоять».

Что такое «бежать»? Это значит, что нужно быть готовым к рывку в любую минуту. Нельзя упустить возможности, которые дает выходящий из стагнации рынок: возможности для увеличения доли рынка, для будущего роста и развития. Предприятие нужно тонко перенастраивать под будущий рост. Про хорошие возможности для рефинансирования долгов я уже сказал. Еще необходимо провести ревизию затратной части. Оптимизации расходов, которая началась в конце 2008 г., не удалось избежать ни одному предприятию. Думаю, сейчас настало время проанализировать, какие статьи расходов уже можно вернуть, поскольку их урезание было вынужденной мерой. Я убежден, что компания, которая в кризис отказалась от обучения персонала и не собирается возвращать его сейчас, очень скоро столкнется с проблемами. Не развивать персонал нельзя! На конкурентном рынке ты неминуемо проиграешь. Разумеется, восстанавливать нужно только те статьи расходов, которые обеспечат компании эффективность и сделают ее сильнее. Те затраты, которые были порезаны справедливо и которые не способны усилить предприятие, возвращать, разумеется, не стоит. Компания должна выйти из кризиса и войти в фазу рыночного роста максимально отбалансированной.

Кризис в той или иной степени затронул все отрасли, просто кого-то в меньшей степени (пищевую промышленность, фармацевтику), а кого-то – в большей (девелопмент). Автобизнес оказался где-то посередине. Слабость автопрома в его эластичности – к цене, к кризису. Автомобили – товар дорогостоящий, предмет длительного пользования. Люди просто отказывались от покупки или делали выбор в пользу бюджетных вариантов. Эластичность автоотрасли – большая проблема в условиях нестабильности.

Сила автопрома в том, что в кризис он получил поддержку. И хотя это в большей степени касалось производителей, в итоге помощь дошла и до дилеров: автопроизводители не дали своим проводящим сетям развалиться.

Российский рынок и растет быстрее всех, и падает больнее всех. Это если обобщить.

Если детализировать, то мы, пожалуй, были последними, кто запустил программу поддержки автопрома. В то время, когда стимулирующие производство программы были приняты практически повсеместно, мы долго дискутировали о формате этой поддержки.

Подавляющее большинство автопроизводителей в России работают в режиме сборочных производств, степень локализации крайне невысока, запасные части в России не производятся.

Дилерские сети перегружены чрезмерными площадями. Пресловутые «дворцы», стандарты которых были навязаны даже региональным дилерам, выглядят теперь настоящими памятниками бессмысленности. Если вы увидите в Европе огромный дилерский центр, то он, скорее всего, принадлежит производителю и представляет собой шоу-рум, демонстрационный зал автоконцерна. У нас такие гигантские хоромы – сплошь и рядом.

На Западе хорошо налажена система реализации автомобилей с пробегом. У нас большая часть этого рынка развивается в обход официальных сетей.

В России очень низкий процент автомобилизации населения: в 2–3 раза ниже, чем в Европе и Америке. По состоянию на начало 2010 г. средний показатель обеспеченности автомобилями в России составил 233 единицы на 1000 жителей, в странах Западной Европы – 508 автомобилей, в США – 776. А если при этом посмотреть на возрастную структуру парка, то окажется, что средний возраст легковых автомобилей в нашей стране 12,9 года (данные агентства «Автостат»), годом ранее этот показатель был на уровне 12 лет. Для сравнения, средний возраст легковых автомобилей в Европе составляет примерно 8,5 лет, а в США – 9,2 года.

Кстати, именно это обстоятельство позволяет говорить о радужных перспективах как производителей, так и автодилеров на российском рынке. Конечно, как по мановению волшебной палочки ничего не изменится. Но тем не менее долгосрочный потенциал у отечественного рынка достаточно серьезен. Уверен, что интерес инвесторов к российскому автобизнесу очень скоро восстановится.