Долг дилера

Середина и вторая половина «нулевых годов» с их нефтяным бумом, инвестиционными пузырями и легкодоступными кредитами принесла столь бурный, ажиотажный рост продаж недвижимости и «движимости» — автомобилей, что многие потеряли головы. «У кого нет миллиарда — могут идти в ж***», — провозгласил скандальный московский девелопер Сергей Полонский и пообещал съесть собственный галстук, если цены на его квартиры не вырастут в 2010 году на 25%. Вскоре выяснилось, что миллиард Полонского был взят им в долг у банков, а поскольку цены на квартиры не только не выросли, но даже упали, вернуть этот долг не представляется возможным.

В аналогичной ситуации оказались в начале 2009 года и некоторые автодилерские предприятия, в том числе весьма извест­ные и крупные. В расчете на увеличение продаж новых автомобилей каждый год никак не менее чем на 25–30% у банков брались огромные кредиты, которые тут же закапывались в строительство новых, все более крупных автоцентров-дворцов. Бурное развитие дилерских сетей обеспечивались в последние годы преимущественно за счет привлеченных средств. Докризисная динамика была такова, что дилеры для пополнения оборотных средств и создания новых автоцентров брали кредитов все больше и больше, за что потом и поплатились. Справедливости ради надо отметить, что дилеров толкали к этому и объективные причины — очереди в шоу-рум и требования зарубежных автопроизводителей, которые как будто решили воплотить в России свои гигантоманские мечты — в Европе дворцов давно никто не строит. Однако думать, что будет, если рост вдруг остановится или, как и произошло, сменится падением, все-таки надо было.

Первыми под удар попали дилерские компании, которые до кризиса делали ставку прежде всего на продажу новых машин, не уделяя должного внимания автомобилям с пробегом и развитию сервисного обслуживания. У таких проблемы начались практически сразу — средств не хватало даже на оперативное обслуживание долга. Так началась первая волна банкротств.

Холдинг «Инком-Авто» попытался продать крупный пакет своих акций — 75%, однако покупателей не нашлось, и компания прекратила свое существование. Входившую в нее фирму «Инком-Лада», на долю которой приходилось около 20% продаж машин «АВТОВАЗ» в столичном регионе, постигла та же печальная участь.

Общая сумма задолженности дилерского холдинга «Элекс-Полюс» составила около восьми миллиардов рублей. Эта компания являлась одним из крупнейших дилеров «АВТОВАЗ» (подробнее об истории завода автоваз), группы «СОК», «Соллерс» и «ТагАЗ», владела 24 салонами в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Уфе, Челябинске, Нижнем Новгороде и Тольятти. При этом в Московском регионе она контролировала 11% продаж автомобилей Lada. До кризиса активы дилерского холдинга оценивались в 16 млрд рублей, но в 2009 г. их ликвидность упала, и расплатиться по долгам не удалось.

Автодилеры Пермского края пережили в 2009 году самое тяжелое в России падение объема продаж — до 75%. Чтобы выжить и реструктурировать задолженность, компании закрывали автоцентры, меняли названия, банкротились. Расклад сил на рынке кардинально изменился: например, «Машинный двор», один из преж­них лидеров, почти полностью утратил свои позиции. Другой лидер Уральского региона по продажам новых иномарок «УралАвтоИмпорт» закрыл крупнейший местный автоцентр Nissan Сity, который должен был стать комплексом из пяти отдельно стоящих зданий, объем инвестиций в него составлял около 15 млн долларов.

Первым банкротом в крае стала компания «Авто-Сити», дилер SsangYong, Fiat, Isuzu, UAZ и Daewoo. Компания сама обратилась в суд с заявлением о признании ее банкротом по упрощенной процедуре ликвидируемого. Холдинг «Верра Моторс», дилер Toyota, Porsche и Honda, пошел по другому пути: все подразделения, в том числе управляющая компания «Верра Груп», сменили наименования, избавившись от собственного бренда.

Аналогичные процессы происходили и в других регионах. В Санкт-Петербурге в апреле 2009 г. автодилеру «Фаст Мотор СПб» был предъявлен иск о банкротстве. В Башкирии процедуру банкротства инициировали три автомобильные компании. В феврале и начале марта арбитражный суд республики ввел процедуру банкротства в отношении дилера ГАЗа — ООО «Аквилон», и дилера KIA — компании «Демо-Моторс». Кроме того, в Уфе обанкротилось ООО «АК Моторс», представляющее интересы Volkswagen. Причинами банкротства многих региональных компаний стали нехватка ликвидности, увеличение стоимости кредитов для дилерских компаний, прекращение выдачи долгосрочных кредитов, иногда более жесткие условия дистрибьюторов.

В первую очередь проблемы у автодилеров возникли с банками. Именно широкое использование кредитного ресурса и сложности с реструктуризацией задолженности привели к наиболее тяжелым последствиям.

В этой ситуации многие автодилеры приняли один из самых жестких вариантов выхода из кризиса — выход из бизнеса. Запускается процедура управляемого банкротства, по всем долгам объявляется дефолт. Это дает возможность прекратить выплату процентов по кредитам, а на сэкономленные средства нанять квалифицированную юридическую фирму, которая охотно возьмет на себя все проблемы с кредиторами и будет, иногда годами, вести с ними переписку. Разумеется, в этом случае все активы компании все равно перейдут к банкам, но уж как они с их помощью смогут вернуть себе свои деньги — теперь их проблемы. В этом случае топ-менеджерам фирмы-банкрота важно суметь вывести из-под удара некую сумму, на которую кредиторы уже не смогут претендовать и которую можно будет использовать для себя как «финансовый парашют».

Многие из таких топ-менеджеров уже влились в очередную волну дауншифтеров, которая покатилась во время кризиса к жарким пляжам Гоа, разрушая буколический уклад жизни высокооплачиваемых журналистов-фрилансеров, успешных интернет-бизнесменов, галеристов и дизайнеров.

Тем не менее, прогнозы ряда экспертов о том, что с рынка уйдет от трети до половины автодилеров, не оправдались. Большинство из них предпочли бороться за свое существование и сумели сохранить бизнес. Сделать это было гораздо сложнее, так как потребовалась серьезная реструктуризация бизнеса и долгов.

Самый очевидный путь — распродажа убыточных активов — не давал возможности полностью расплатиться с долгами, так как стоимость активов резко упала. Центр, в который вкладывали 5 млн долларов, в кризис невозможно стало продать даже за три. До кризиса, продав заложенный автоцентр, можно было покрыть сумму кредита, но сейчас при продаже того же актива можно будет покрыть лишь треть задолженности.

Взять новый облигационный заем и перекредитоваться стало также очень сложно.

В лучшем случае многим удается договариваться о реструктуризации существующих кредитов с нынешними банками-заемщиками, или же какой-либо крупный банк уровня «Сбербанк» или «ВТБ» перекредитовывает фирму или выступает как организатор синдицированного займа. Тогда основной долг можно переложить на следующие годы и показать, что текущих денег хватает на оплату процентов. Недостроенные активы в большинстве случаев приходится распродавать.

Сейчас выйти на этот вариант стало значительно проще: банки чувствуют себя гораздо лучше, чем в начале кризиса, кроме того, они очень боятся банкротства своего должника.

У банков появилась избыточная ликвидность по USD и EUR и им надо «оставаться в бизнесе», в силу чего они вынуждены развивать программу корпоративного кредитования.

Получить вместо денег закрытый разорившимся дилером автоцентр, который невозможно продать, никому не хочется. Что потом делать с этим центром? Нанимать продавцов и механиков, продавать и обслуживать автомобили? Заниматься этим банкиру не привидится даже в страшном сне… В итоге банки, получившие активы своих обанкротившихся должников, вынуждены стали сдавать эти автоцентры в аренду другим автодилерам, в надежде хотя бы через годы вернуть деньги.

В реальной жизни многим автодилерам пришлось пройти более извилистый и сложный путь. Владелец пермского холдинга «Верра Моторс» Алексей Новокшонов сменил название фирмы, законсервировав бренд до лучших времен, после чего автохолдинг был рассредоточен на множество мелких, независимых друг от друга компаний. При этом часть из них пришлось закрыть через процедуру банкротства. «Верра Моторс» до кризиса имела порядка 3,7 млрд рублей долгов, основными кредиторами были «Альфа-банк», «Сбербанк», «МДМ-банк» и «ЮниКредит Банк». В результате со всеми банками удалось договориться о реструктуризации долга и перевести краткосрочные кредиты в долгосрочные. В качестве условия некоторые банки вошли в бизнес на партнерских правах, долговую нагрузку удалось снизить до 1 млрд рублей. В начале года началось возрождение бренда «Верра». Были зарегистрированы новые юридические лица, четыре ООО под названиями «Верра Груп», «Верра-Недвижимость», «Верра-Моторс Авто» и «Верра-Моторс Пермь». У этих компаний сейчас нет никаких активов, их планируется запустить как бренды и вновь осуществлять торговую деятельность.

Переименование и последующее банкротство части подразделений применялось и другими компаниями. В середине 2009 года дилер General Motors и Volkswagen Group компания «Машинный двор» сменила название одного из своих предприятий, и ООО «Автохолдинг» стало называться «Меридиан-П1». В конце прошлого года «Меридиан-П1» вошел в процедуру банкротства. Дело дошло до судебного разбирательства. «Росбанку» удалось отсудить у различных подразделений автохолдинга «Машинного двора» около 300 млн рублей. Некоторые компании, чтобы расплатиться с долгами, стали использовать деньги клиентов, задерживая поставку уже оплаченных машин. Однако такие действия чреваты серьезным скандалом. Одна из самых интересных историй произошла в Казани. Официальный дилер Volkswagen — компания «Нур-Авто», столкнувшись с кризисом и не справившись с экономическими проблемами, перестала выдавать клиентам оплаченные ими автомобили. Некоторые клиенты не могли получить ПТС к приобретенным машинам. Долгое время ситуация не находила выхода — юридически все обязательства перед клиентами несет дилер, и решить проблему можно было только через суд. Для клиентов такой способ далек от идеала: деньги они уже заплатили, а судиться придется долго, да и получить с банкрота по исполнительному листу свои кровные не так уж и легко. Однако клиентам «Нур-Авто» повезло — в ситуацию вмешалось официальное представительство марки Volkswagen в России. Отвечать по обязательствам своего дилера будет сам производитель. Руководитель ООО «Фольксваген Груп Рус» Франк Виттеманн заявил, что «с юридической точки зрения вся ответственность за проблемы клиентов полностью лежит на дилере, однако марка Volkswagen поддерживает клиентов в любой ситуации. Мы делаем все для того, чтобы наши клиенты в Казани сохранили доверие к марке и получили автомобили и документы максимально быстро».

Кризис показал, что бизнес малых и средних предприятий более уязвим, чем у крупных корпораций. Здесь задействованы намного более серьезные суммы, гораздо шире поле для маневра и намного выше заинтересованность банков в сохранении крупного должника на плаву.

Холдинг «Атлант-М» в ноябре–декабре 2008 г. должен был погасить несколько облигационных займов на сумму около 55 млн долларов и срочных кредитов на сумму свыше 20 млн долларов. В связи с кризисом руководство компании столк­нулось с невозможностью размещения нового облигационного займа, кризисом доверия в банковской системе и ограниченными возможностями перекредитования. Значительная часть свободных средств оказалась вложена в незавершенное строительство и земельные участки. Согласно своим кредитным договорам, холдинг должен был в течение следующего года погасить займы общим размером 70 млн долларов. Заработать такие деньги за год в нынешних условиях стало невозможно. Однако холдингу удалось за 3 месяца сократить более чем вдвое товарные запасы автомобилей. То же самое удалось сделать с дебиторской задолженностью. Сокращение персонала автоцентров составило 20%, а в корпоративном бэк-офисе — свыше 30%. В результате антикризисных мер кредитный портфель «Атлант-М» с сентября 2008 года до сентября 2009 года был снижен c 275 до 114 млн долларов. Кредиты на текущую деятельность сократились на 68% при падении продаж на 71%. Тем не менее, есть проблема, которая осталась на 2010/11 гг. — сроки погашения длинных инвестиционных кредитов, взятых в период 2006/07 гг. под инвестиционные проекты. И здесь основная задача — поиск источников рефинансирования долга. Для этого используются два основных метода: перекредитование через другие крупные банки и реструктуризация существующих кредитов по договору с нынешними банками-заемщиками. Есть и третий путь — поиск инвестора, который было сложно задействовать в разгар кризиса, но сейчас он становится трендом новой эпохи в автобизнесе.